Совершенствование организационной структуры ООО "Лифтэк - Калининград"

Разделение полномочий между линейными  и штабными отделами чаще всего связано  с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность  за достижение первичных, главных целей  фирмы; штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы. Важную роль играют юридические службы при президенте.

Некоторые теоретики западного  менеджмента рассматривают эти  два типа менеджерского корпуса  как различные социальные группы внутри одной организации, при этом штабисты чувствуют себя элитой.                                                                                                      

 В больших корпорациях штабные  организации нередко перерастают  в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей. Нередко единственным выходом из создавшегося положения становится реорганизация управленческих структур путем резкого сокращения числа штабных подразделений или их служащих.

Рассмотренные выше виды и формы  организационных структур фирмы (корпорации) относятся в целом к классу бюрократических организаций. Они  основаны на традиционном подходе к  менеджменту как структуре, которая  создана, чтобы координировать и  контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задача главным образом по вертикали — приказы, правила, постановления идут сверху вниз. Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руководством. Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур — органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура - это временная организация, создаваемая  для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на сваи прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходят в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям — руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т. п., т. е. на инновациях.                                             

Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуре  является установление, как правило, более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться  заметные дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но такое различие обычно устанавливается с учетом способностей членов коллектива, а не путем формального назначения. В целом профессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу.        

 В литературе встречается  еще одно название проектных  (программно-целевых) структур - адхократические организационные структуры. Термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели.                                                         

История создания и названия адхократических  групп относится к периоду  второй мировой войны, когда возникла острая необходимость в осуществлении  сложных военных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности работ. В гражданской индустрии адхократические структуры возникли первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с разработками принципиально новых идей.

В современном менеджменте чаще используются термины «проектный, программно-целевой». Жесткие условия деятельности членов таких групп, характерные для экстремальной обстановки, в значительной степени сменились на партнерские, достаточно свободные взаимоотношения в процессе работы. Современные проектные (адхократические) структуры, как правило, почти не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне.

 Развитием проектных структур  является получившая широкое  распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту.

Матричные структуры появились  в 50—60-х гг. в небольших по размеру  авиакосмических фирмах США. Они  были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. Ряд исследователей называют такую структуру или близкую к ней клеточной.

В матричной структуре имеется  двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по продукту - product manager). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта.

Матричная структура имеет ряд  очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать  и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В то же время матричная структура  имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей.

Сложность и возможная конфликтность  в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур (адаптивные).

Понятие «новые формы» является условным, так как на современном этапе  развития общественного производства новое очень быстро становится моделью, образцом для широкого использования. Структуры, о которых пойдет речь, по существу являются новыми разновидностями проектное и матричной структур. Они включили их положительные качества. Новые, современные формы этих двух типов структур вызваны к жизни необходимостью поиска оптимальных вариантов управления в зависимости от разнообразных конкретных условий. К таким условиям относятся целевая стратегия фирмы, размер фирмы, виды выпускаемой продукции, характер производства (серийный или массовый), географическое расположение, политические и общественные факторы.

Один из видов «новых форм» органических структур – групповая (бригадная) организационная структура. Название «бригадная» форма организации  обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий  центр, имеющий «ячеистую» структуру. В обычном производственном центре работы выполняются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда (обработка, сборка и т. д.). Каждый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Эта структура производства имеет ряд существенных достоинств: работник участвует в производстве от начала до конца. Он воспринимает продукт как результат своего собственного труда; работник овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет таких жестких регламентации, как в функциональном отделе.

Бригадная структура более эффективна. Она позволяет сокращать время на перемещение из одного цеха (отдела) в другой и более оперативно решать возникающие проблемы.

Этот подход к производственно-управленческой организации наиболее характерен для  японских фирм.

Разновидностью групповых  организационных структур являются так называемые бизнес-центры. Они  особенно часто используются в американских корпорациях, например в ИБМ, «Дженерал  Моторс», и др. Как правило, такие  команды насчитывают от 5 - 7 до 20 - 25 человек, работают по принципу проектных групп, несут полную ответственность за достижение поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект финансами. Главная задача этих групп — получение прибыли.

Другой вид адаптивных структур – организационная структура по принципу рынка. Это такое внутрифирменное построение, в котором связь между подразделениями основывается на чисто экономических отношениях купли-продажи. Автор этой модели менеджмента - американский ученый Дж. Форрестер. По его мнению, в фирме должна существовать конкуренция между ее подразделениями, поскольку она способствует развитию прогресса. Центры коммерческих расчетов в такой структуре выполняют коммуникативные функции между отделами.

Помимо вышеперечисленного, современными модификациями проектных (программно-целевых) организационных структур являются венчурные и инновационные. Оба эти названия в определенной степени являются синонимами. Английское слово «venture» означает «рискованное дело», «рискованное предприятие». Как правило, рискованное дело в бизнесе связано с разработками инноваций,  т. е. принципиально новых технологий, товаров или услуг.

 Характерными особенностями  венчурных и инновационных структур  являются:                                                           

1. рисковый бизнес, т. е. предприниматель выбирает совершенно новый, никем ранее не разработанный (инновационный) объект и рискует своим капиталом или взятыми взаймы финансовыми средствами на его разработку. В случае успеха предприниматель может получить высокие или сверхвысокие прибыли;                               
2. разработка и доведение продукта до выпуска в наукоемкой венчурной фирме происходит значительно быстрее (в одну третью, а часто и в два-три раза), чем в функциональных отделах больших фирм, корпораций. Это объясняется двумя причинами: собранностью и направленностью деятельности ее маленького коллектива и специфическим подходом таких организаций к выбору инновационного объекта. В венчурной фирме, как правило, разрабатываются проекты, дающие быструю отдачу. Все подчиняется рационализму, ориентации на конечный продукт. Один из лозунгов венчура — «Если ты сегодня не готов к решению крупной проблемы, решай задачи, которые в настоящий момент тебе по силам»;                                           
3. венчурная фирма, как и весь малый бизнес, обладает большой маневренностью в мире бизнеса. Будучи самостоятельной организацией, она имеет возможность быстро менять схемы, способы и приемы работы;                          
4. очень важными, прямо соотносящимися с названием «венчур», являются такие черты предпринимателя (владельца, руководителя, менеджера), как предприимчивость, напористость, смелость, азартность в риске, азартность в «борьбе» с конкурентами и антрепренерство. Последнее означает умелое координирование деятельности всех звеньев венчурной организации.

Отдача от успешно  действующих в малом бизнесе  венчуров настолько велика, что руководители больших ферм и корпораций часто  ищут в них союзников, заключают  договоры-заказы на выполнение инновационных  проектов, оказывают финансовую помощь и пр. Второй путь - перенесение положительного опыта венчурных групп и создание внутри фирмы соответствующих инновационных подразделений.

Следование принципу инноваций в менеджменте является важнейшим условием выживаемости фирмы  в конкурентной борьбе и ее эффективной деятельности.

Инновационные структуры  в крупных фирмах (корпорациях) имеют  несколько разновидностей в зависимости  от ряда факторов: значимости разрабатываемых  проектов, их целевой направленности и сложности, а также от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Отдел разработка нового продукта (новой технологии).

Это по существу вид проектно-продуктовой  структуры. Отдел создается для  разработки нововведения, имеющего стратегическое значение для фирмы. Формально он относятся к функциональному отделу, профилю которого он соответствует. Но разработки в инновационном подразделении не включаются в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредственно штаб-квартире корпорации.

Непосредственная интеграция.

Это - разработка нового продукта, имеющего стратегическое значение. В то же время инновация тесно  связана с основной производственной деятельностью. Для успешного осуществления  работы над ней нужны технологические, конструкторские и другие службы. Таким образом, разработка новшества интегрируется в существующую систему управления фирмой.

В том случае, если инновация  имеет стратегическую значимость для  фирмы, но в данный момент совсем не связана с основным производством, может быть создано специализированное подразделение. Оно, как правило, занимается разработкой нового продукта, выход на рынок с которым может принести большие прибыли. В случае успеха такое подразделение преобразовывается в самостоятельный отдел.

В стратегию высшего  менеджмента корпорации входит и развитие таких инноваций, значимость которых еще не определена, но в перспективе они могут понадобиться фирме. В таком случае создаются микроотделы рискованных инициатив. Они немногочисленны (не более 2-5 человек). Работают эти группы исследователей с большой степенью свободы, но имеют обязательное ограничение - уложиться в выделенный бюджет и сроки разработки.

Если ожидается, что  нововведение будет масштабным, руководство  фирмы идет на создание инновационных  отделов с планируемым сроком деятельности в несколько лет, от 5 до 15.