Совершенствование организационной структуры ООО "Лифтэк - Калининград"

 

 

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся  в итоге разработки организационная  структура — это не застывшая  форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т. к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Перейдем к рассмотрению организационной структуры конкретного предприятия, к которому и будут применяться рассмотренные этапы планирования и проектирования. 
4.1. Пути совершенствования и проектирование организационной структуры организации ООО «Лифтэк – Калининград».

 

 

Прежде чем предложить пути совершенствования и скорректировать  существующую организационную структуру, необходимо проанализировать эффективность ее использования.

Для оценки эффективности  использования организационной  структуры в ООО «Лифтэк –  Калининград», необходимо рассмотреть  следующие критерии:

• уровень соответствия организационной структуры целям организации;
• уровень департаментализации;
• оценка равномерность распределения нагрузки между отделами;
• соблюдение принципа единоначалия;
• соблюдение норм управления.

Перед тем, как перейти  к более детальному рассмотрению структуры исследуемой организации  по вышеуказанным критерия, необходимо отметить, что ООО «Лифтэк – Калининград» является прибыльным предприятием,  и директора организации вполне устраивает существующий вид структуры.  Поэтому целесообразнее дополнить нынешнюю структуру, не рассматривая введение нового вида.

Основная цель организации (стратегическая цель), как уже отмечалось выше, - закрепиться на рынке услуг  и продаж в Калининградской области  и расширять объем сервисных  услуг и продаж. Для достижения этой цели необходимо предоставлять  качественные услуги (товары) тем самым привлекать клиентов, удовлетворить клиентов стоимостью услуг (товаров), иметь достаточно ресурсов (материальные, финансовые, человеческие и информационные) для дальнейшего развития, иметь, соответствующую целям структуру организации и управления.

Рассматривая первый критерий, нужно отметить, что существующая организационная структура не соответствует  целям организации. Достаточно высокое  качество предоставляемых услуг, конкурентоспособность  организации позволило ООО «Лифтэк  – Калининград» занять определенные позиции на рынке услуг в Калининградской области в период с 2004 года по наше время. Этому способствовало также благоприятное воздействие внешней среды.

1. Факторы прямого воздействия:

• налаженные каналы поставок груза;

• устойчивая, сложившаяся группа постоянных потребителей (клиентов);
• наличие нормативно-правовых документов, регламентирующих деятельность организации;
• отсутствие серьезной конкуренции на сегодняшний день в Калининградской области в данной сфере деятельности;
• налаженное взаимодействие с государственными структурами.

Наиболее значительное влияние на деятельность организации  оказывают следующие факторы  косвенного воздействия.

2. Факторы косвенного воздействия:
• геополитический (приграничное положение нашего региона оказывает существенное влияние на ООО «Лифтэк – Калининград»; оторванность области от территории Российской Федерации затрудняет сотрудничество с Российскими производителями и развитие бизнеса на территории России, однако действие в регионе «Закона об ОЭЗ» способствует увеличению инвестиций в данную организацию – низкие таможенные пошлины, выгодное налогообложение и т.д.).
• НТП (использование фирменных технологий Лифтэк, недоступных для конкурентов).
• экономический (достаточно большие инвестиции в развитие предприятия, стабильная экономическая атмосфера в регионе в последние два года)
• правовой фактор (закон об ОЭЗ; Федеральная целевая программа, целью которой являет создание устойчивого социально-экономического развития области, что также способствует расширению деятельности исследуемого нами предприятия).

Остальные факторы внешней  среды косвенного воздействия (природно-климатический, политический, социальный, демографический, социокультурный и общественный) оказываю не столь значительное влияние  на деятельность организации.

Однако учитывая перспективы развития организации, возможность освоения новых рынков и непостоянство внешней среды, существующая структура не сможет обеспечить устойчивое и эффективное функционирование организации.

Вспоминая вышеперечисленные  критерии, можно отметить, что нормы управления и принцип единоначалия соблюдены в исследуемой организации. Данные показатели необходимо сохранить при проектирование более эффективной организационной структуры.

Однако в ООО «Лифтэк  – Калининград» неравномерно распределена нагрузка между руководителями. Необходимо увеличить нагрузку на линейных руководителей, передав им часть полномочий, чтобы снять часть обязанностей с директора, понизив тем самым уровень централизации в организации. Это дает право принимать решения тому руководителю, который стоит ближе всего к возникшей  проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. Также децентрализация стимулирует инициативу и помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Однако полностью отказаться от централизации было бы не разумно. Здесь важно разумное сочетание централизации и децентрализации.

Каждый линейный руководитель (финансы, услуги, продажи) справляется  на данный момент с поставленными перед ним задачами, что говорит о налаженной системе коммуникаций в организации, хорошей интеграции. Однако для расширения организации на рынке требуется увеличить объем услуг и продаж, что повлечет за собой необходимость увеличения количества персонала. В частности может возникнуть нехватка сервисных инженеров (выполняющих непосредственно заказы на сервисное обслуживание) и необходимость внедрение торгового персонала (выполняющих функцию купли-продажи товаров), так как предположительное увеличение клиентов и покупателей приведет к увеличению спроса на товар и заказов на услуги.

Также для успешного  развития предприятия и возможности  борьбы с конкурентами в организационную  структуру необходимо добавить линейного (штабного) руководителя по маркетингу, который будет изучать спрос (текущий и перспективный) на товар и услуги на определённом рынке или его сегменте, требования потребителей к товару и услугам, его качеству, новизне, технико-экономическим и эстетическим характеристикам, уровню цены и другим ориентирам, включая возможные каналы сбыта.

Отдел маркетинга имеет  в своём составе следующие  службы: лабораторию маркетинговых  исследований; группу рекламы и стимулирования сбыта; группу разработки новых товаров; группу, занимающуюся комплексным изучением рынка. Так как такая функция маркетинговой деятельности, как сбыт играет определяющую роль, целесообразно создание самостоятельного отдела сбыта, но тесно взаимодействующего с отделом маркетинга.

Учитывая материальные ресурсы исследуемой организации, наиболее целесообразно для нее будет использовать какаю - либо маркетинговую организацию, к услугам которой ООО «Лифтэк – Калининград» будет прибегать в случае необходимости (штабная связь).

В условия конкуренции  возможно возрастание требований к  системе принятия решений, повышающая  эффективность управления, что требует внедрения информационно - вычислительного центра (ИВЦ), который должен подчиняться непосредственно финансовому директору. Так как наибольший объём вычислительных работ (огромное количество поступающей и исходящей информации) связан с экономической деятельностью предприятия, целесообразнее всего подчинение ИВЦ именно финансовому директору, что не исключает связь и обмен информацией с другими подразделениями предприятия и, прежде всего, непосредственно с директором предприятия.

Задачи информационного  центра:

• обеспечение наличия данных о потребностях в информации руководителей каждого уровня;
• сбор первичной информации, автоматизированная её обработка и своевременная выдача потребителям результатов вычислений;
• обеспечение максимальной загрузки имеющейся вычислительной техники и получения наибольшего экономического эффекта от её использования;
• разработка и внедрение более современных методов механизации учёта и вычислительных работ, основанных на современной технике.

Для увеличения качества услуг и объема продаж необходимо внедрить менеджера по персоналу, в  управленческую деятельность которого должны быть включены следующие этапы:

1. планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
2. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
4. определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
5. профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
6. обучение: разработка программ для обучения трудовыми навыками, требующимся для эффективного выполнения работы;
7. оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение её до работника;
8. повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
9. подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышения эффективности труда руководящих кадров.

Основываясь на проведенном  в предыдущей части анализе существующей организационной структуры в ООО «Лифтэк – Калининград», и рассмотренных возможностей ее совершенствования, проанализировав все возможные варианты (с учетом ресурсов и возможностей организации), получаем следующую организационную структуру:

Линейная  структура.

Директор – 1;

Менеджер по персоналу  – 1;

Менеджер по финансам – 1;

Менеджер по услугам  – 1;

Менеджер по продажам – 1;

Бухгалтерия;

Информационно - вычислительный центр;

Сервисные инженеры – 4;

Торговый персонал – 2.

Штабная структура.

Помощник директора – 1;

Транспортная компания;

Маркетинговая компания;

Юридические консультанты;

Таможенные службы.

Таким образом, предложенная скорректированная организационная  структура соответствует цели, поставленной организацией, будет способствовать ее достижению, а также повышению эффективности деятельности организации ООО «Лифтэк – Калининград» в условиях динамично изменяющейся и развивающейся окружающей среды.

 

Заключение.

 

Организационная структура  является ключевым параметром внутренней среды организации. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия, что и было продемонстрировано в данной курсовой работе.

В ходе выполнения курсовой работы были изучены основные теоретические аспекты; рассмотрены и проанализированы виды организационных структур; рассмотрены методы выбора и совершенствования организационных структур; дана краткая характеристика предприятия ООО «Лифтэк – Калининград»; проанализирована структура ООО «Лифтэк – Калининград» с позиции сложности, степени формализации и централизации и даны рекомендации по совершенствованию и корректировке организационной структуры выбранного предприятия.

В результате цель курсовой работы, которая была декларирована  во введении, достигнута - исследована эффективность существующей организационной структуры предприятия ООО «Лифтэк – Калининград» и разработана усовершенствованная организационная структура данного предприятия, направленная на повышение эффективности его деятельности и более устойчивого развития в условиях современного рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы: