Совершенствование организационной структуры ООО "Лифтэк - Калининград"

Корпорации уделяют  внимание инновациям, которые не имеют  стратегической важности для фирмы. Такие микроидеи способствуют усовершенствованию отдельных производственных процессов. Фирмы широко практикуют контрактные отношения с авторами таких идей.

Для связи новых структур с традиционными функциональными  отделами и другими службами в  фирме часто создаются посреднические центры. Это - независимые группы экспертов. Они обладают информацией, с одной  стороны, об особенностях создаваемого продукта, ас другой - о его потенциальном потребителе или пользователе, помогают в установлении связей между ними и пр.

В фирме, таким образом, действует целый узел адаптивных, венчурных и инновационных структур, гарантирующих эффективность ее работы и стойкость в конкурентной борьбе.

Таким образом, учитывая данный факт, переходим к рассмотрению методов выбора и совершенствования  организационных структур. 
3. Выбор и совершенствование организационных структур менеджмента.

3.1. Методы  выбора структуры.

 

Мы рассмотрели типы, виды и формы организационных  структур менеджмента в развитых странах. Естественно, что их перечень не исчерпывает число конкретных разновидностей этих структур. Возникает  вопрос: почему существует много видов  структур? Этот вопрос можно поставить и в другой форме: какие факторы влияют на выбор фирмой (корпорацией) той или иной структуры? Почему в одних фирмах жесткая функциональная организационная структура, а другие, например, строят свою систему управления с опорой на адаптивные (матричная, проектная или венчурная) структуры и т. д.?

В теории западного менеджмента  можно выделить три группы таких  факторов. Они представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

1.Внутренние	2. Общие (внешние)	3. Специальные
Сложность	Стратегия организации	Эффект власти и контроля
Формализация	Размер организации	Компьютеризация информационных процессов
Централизация	Технология (продукт)
Нормы управляемости (сфера контроля)	Внешняя среда

 

Первая группа включает следующие характеристики менеджмента в фирме: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторую группу факторов, влияющих на структуру, а соответственно, и на ее выбор, мы условно называем общими факторами. По отношению к первым они являются в определенной степени внешними, или исходными. Именно они определяют изначальный выбор структуры. Это - стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации.

В третьей колонке  отдельно вынесены характеристики «власть и контроль» и «компьютеризация информационных процессов».

Группа внутренних факторов. Три элемента из этой группы мы уже  рассмотрели выше и пришли к выводу, что они в той или иной комбинации определяют характер организационной структуры фирмы (корпорации): относится ли она к механистическим, жестким структурам или к органическим, адаптивным. К этим же показателям примыкает и характеристика «норма управляемости», или «сфера контроля».

Под нормой управляемости (сферой контроля) понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Традиционно считается. что один руководитель может управлять 5—7 человеками. Однако проблема нормы управляемости не столь проста.

Концепция сферы контроля важна для классических теорий менеджмента, связанных с классическими функциональными структурами. От того, какое число служащих находится в подчинении, зависит построение структуры — количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре (см. выше материал о плоских и иерархических линейных структурах). Можно предположить, что низкая норма контроля способствует более эффективной работе служащих в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей и оказывается более дорогостоящей.

В современный период развития менеджмента все больше организаций (фирм, корпораций) увеличивают  нормы управляемости: 10—12 человек  подчиняются одному руководителю. Это  связано с упрощениями линейной структуры или с переходом  на новые, адаптивные структуры.

Важное значение имеют  и мотивационные аспекты, т. е. то, как чувствуют и ведут себя руководитель и его подчиненные  в структурах с большой и низкой нормами контроля. Специальные исследования в практике западного менеджмента  выявили следующие зависимости:

1. удовлетворенность менеджера-руководителя своим трудом обычно возрастает с увеличением числа подчиненных ему служащих;
2. поведение служащих неоднозначно. Оно зависит в значительной степени от характера человека. Активные люди, любящие самостоятельность, предпочитают работать там, где руководители не опекают их, т. е. где широкая сфера контроля. Есть большая категория людей, которым удобнее работать в структурах с жестким, непосредственным контролем со стороны руководителя. Они чувствуют себя более комфортно под опекой;
3. норма контроля находится в прямом соотношении с образовательным и интеллектуальным потенциалам сотрудников. Чем он выше, тем меньше требуется контроль.

На выбор той или  иной нормы управляемости влияют также сложность или однотипность решаемых задач, степень значимости этих задач, физическое состояние человека, стиль менеджмента в организации и пр.

Факторы второй группы (табл. 3.2) являются исходными в выборе и  формировании организационной структуры  фирмы.

Таблица 3.2. Технология и  структура

	Единичное (штучное) производство	Массовое производство	Непрерывное производство
Характеристики  структуры	Низкая вертикальная дифференциация	Умеренная вертикальная дифференциация	Большая вертикальная дефференциация
	Низкая горизонтальная дифференциация	Высокая степень  формализации	Низкая степень  формализации
Наиболее эффективная  структура	Органическая	Механическая	Органическая

 

Теоретики менеджмента  отдают предпочтение отношению «стратегия — структура». Исследования показали, что в современном менеджменте главным в построении структуры является то, какой из трех видов стратегии избирает фирма: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую основные черты первых двух.

Фирмы с инновационной  стратегией имеют органическую неформализованную децентрализованную структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механистических структур (например, всемирно известная корпорация «Ридерз Дайджест»). Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и органической (ИБМ, «Дженерал Моторс», «Крайслер» и др.).

Влияние размера организации  на ее структуру тесно связано  с рассмотренными выше характеристиками структуры: сложностью, формализацией  и децентрализацией. Естественно предположить, что корпорация из нескольких сот тысяч служащих имеет сложную структуру, большое число уровней или дивизиональных подразделений и т. д. Это - механистический тип структуры. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования органических структур.

Между размером организации  и централизацией существует обратная зависимость. Если фирма небольшая, управление в ней обычно централизовано. Если фирма большая, высшее руководство  не в состоянии обеспечить контроль за всем и вынуждено делегировать часть полномочий на нижние уровни.

Влияние технологии производства на организационную структуру фирмы (корпорации) является первостепенным фактором. Под технологией понимается процесс превращения начального продукта в конечный. Исследования показали, что структура менеджмента конкретной организации зависит от двух характеристик технологии: степени рутинности (повторяемости) операций и вида продуктов.

Технологий, состоящие  из стандартных и автоматизированных операций, называются рутинными. Они применяются при массовом производстве товаров, промышленных и потребительских, непрерывном производстве (сталь, нефтяные продукты) и т. д.

Технологии изготовления штучных товаров, включающее большое  разнообразие операций, называются нерутинными. К нерутинным технологиям относятся также сложные, новые, усовершенствованные технологии производства высококачественных продуктов и т. д.

Связь технологии (продукта) со структурой фирмы и ее характеристики хорошо прослеживаются в таблице 3.2, составленной английским ученым Джоаном Вудвардом.

Как правило, фирмы с  рутинной технологией имеют механистическую  структуру, поскольку повторяемость  способствует увеличению количества отделов  по горизонтали и вертикали. В  таких организациях существует большое  число правил, инструкций и других документов предписывающего характера. В небольших фирмах, занятых массовым производством, также высока степень централизации.

Для организаций с  нерутинными технологиями применяются  органические структуры.

Остановимся на последнем, четвертом, факторе из рассматриваемой нами группы - влиянии окружающей среды на структуру фирмы.

Окружающей средой может  быть все, что оказывает воздействие  на деятельность организации, но не подвержено ее контролю. Вторая часть определения  очень важна, так как организации вынуждены осуществлять внутренние изменения, чтобы приспособиться к внешним факторам. Этих факторов много: потребители, снабженческие организации, конкуренты, государственные и правовые службы, государственные и общественные организации.

Воздействие внешней  среды на фирму изменчиво. Некоторые  организации работают в сравнительно статичных условиях, когда внешняя  среда почти не меняется: не появляются новые конкуренты, новые технологии, нет особого воздействия со стороны  государственных и общественных организаций. Естественно, что в таких условиях у фирмы не возникает необходимости в пересмотре своих структур.

Однако такие идеальные  условия являются редким исключением. Более распространенной является ситуация, когда фирмы действуют в условиях реактивно-оперативных изменений внешней среды. Фирмы (корпорации), чтобы выжить в таких условиях, вынуждены уделять большое внимание развитию адаптивных внутренних структур. И чем менее предсказуема, более динамична и более сложна окружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в механистические.

Фактор «власть —  контроль» имеет особую специфику. Некоторые исследователи западного  менеджмента утверждают, что в  значительной мере выбор организационной структуры фирмы или корпорации зависит от этого фактора. Выбор той или иной организационной структуры в таком случае является результатом внутрифирменной борьбы за власть (контроль), когда менеджеры больше заботятся об интересах своих отделов, чем фирмы.

Еще в большей степени  фактор власти проявляется в высших эшелонах руководства. Как правило, они достаточно консервативны и  с трудом, даже при необходимости, решаются на преобразование существующей структуры управления. Нужны сильные потрясения извне либо появление лидеров-борцов за новое, чтобы высшее руководство решилось на значительные структурные преобразования. Для них «идеальной» является структура, в которой эту власть легче поддерживать, т. е. организация, работа в которой регламентируется большим числом правил и строго контролируется.

Воздействие фактора  «власть - контроль» настолько велико, по оценке некоторых ученых, что  оно является причиной того, что  и в современный период большое  количество фирм и корпораций имеют  механистические организационные структуры.

Важное значение при  выборе организационных структур имеет  фактор компьютеризации информационных процессов.

Теория и практика современного западного бизнеса  показывают, что широкое использование  компьютерной техники является неотъемлемой частью адаптивных структур. Компьютеризация в управлении способствует развитию горизонтальных связей между менеджерами и подразделениями благодаря возможности прямого доступа к необходимой информации. Менеджеры с помощью личных компьютеров (терминалов) быстро связываются друг с другом для решения специальных вопросов. Компьютеризация информации — это способ связей между всеми подразделениями адаптивной структуры: продуктовыми, венчурными, инновационными, отделами специалистов и т. д.

Компьютер и компьютерный сбор информации также помогают и высшему звену менеджерского корпуса лучше ориентироваться в том, что происходит на низовых уровнях, быстрее, в случае необходимости, вносить коррективы.