Совершенствование организационной структуры ООО "Лифтэк - Калининград"

3.2. Совершенствование организационных структур менеджмента.

 

 

Этот вопрос прямо  или косвенно рассматривается, в  частности, при характеристике видов  структур и факторов, влияющих на их выбор. Рассмотрим несколько дополнительных аспектов.

В западной литературе термин «совершенствование структуры, как правило, не употребляется. Это понятие передается более нейтральными словами типа: изменения структуры, замена структуры, выбор, интегрирование структуры. Как можно видеть, они несут в себе разную степень «совершенствования» управленческой структуры организации (фирмы, корпорации).

Изменения и замены в  сфере управленческих структур в  дедовом мире происходят постоянно  и это одна из главных характеристик  менеджерской деятельности в любой  организации. Главными рычагами перемен являются научно-технический прогресс и конкуренция.

В последние десятилетия  в связи с возросшей интеграцией  организационные структуры в  фирмах и корпорациях стали неустойчивыми  и недолговечными. Раньше они не менялись в течение нескольких поколений. Теперь же, как утверждают исследователи-практики западного бизнеса, не успеет компания провести крупную реорганизацию, как возникает необходимость в новой.

В среднем корпорации, фирмы США, Западной Европы и индустриальных стран Востока меняют управленческие структуры каждые 3 - 5 лет. Известны случаи, когда руководители крупных фирм отказывались публиковать сведения об организационных структурах, ссылаясь на неизбежность устаревания информации.

Формы, методы и способы  реорганизации управленческих структур многообразны. В целом их можно свести к нескольким направлениям:

1) совершенствование структур за счет внутренних упрощений;

2) замена структур механистического типа на адаптивные;

3) инкорпорирование органических структур в существующую механистическую;

4) создание конгломератов;

5) формирование структур будущего — модульных и атомистических организаций.

Совершенствование структур за счет их упрощения.

Оно осуществляется путем  превращения линейных структур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий на более низкие уровни менеджмента.

Масштабы таких реорганизаций  могут быть настолько значительными, что их можно в полном смысле назвать  революционными. Примером может служить децентрализация известной корпорации «Дженерал Моторс», осуществленная в 20-е гг. Альфредом П. Слоуном. Такой же реорганизации подверглись и ряд крупных корпораций: «Дженерал Электрик», «Дюпон» и др. Упрощение структуры в корпорациях также осуществляется путем сокращения штабных отделов (или числа их работников), уменьшения количества дивизиональных подразделении или замены сложной структуры более простой. Так, некоторые фирмы, особенно не очень большие, отказываются от матричной структуры из-за ее сложности и переходят на линейно-функциональные.

Понятие «упрощение структуры» в определенной степени зависит  от внешних, временных, пространственных условий, в которых работает фирма. То, что для одной фирмы считается  простой структурой, для другой может  быть сложной. И даже для одной  фирмы в разные периоды ее развития одна и та же структура может оказаться простой или, наоборот, сложной. В качестве примера можно привести «Дженерал Моторс», которая в 1984 г., спустя 60 лет после слоуновской децентрализации, реорганизовала часть своей структуры, сделав ее более централизованной. Реорганизация произошла за счет сокращения количества отделений, производящих разные виды автомобилей, с пяти до двух.

 Замена  структур механистического типа  на адаптивные.

Это наиболее радикальный  путь реорганизации структур менеджмента. Его избирают в критические для фирмы моменты, при угрозе ее жизнеспособности. И, как отмечалось ранее, для осуществления такой реорганизации нужен сильный лидер с командой. Типичным примером является реорганизация, проведенная известным менеджером США Ли Якоккой в корпорации «Крайслер», когда в 1978 г. он стал президентом компании.

 Интегрирование (создание) различных форм органических  структур внутри механистической  структуры.

Это создание венчурных, инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, экспертных групп и пр. Современный менеджмент в развитых странах считает такие преобразования первейшим условием обеспечения эффективной деятельности фирмы. Приведем дополнительно два конкретных примера из практики совершенствования организационных структур в американских корпорациях.

В 1980г. в корпорации «Форд Моторс» была создана группа «Веральди» для разработки в сжатые сроки новых моделей автомобилей («Таурус» и «Сейбл»). Специалисты из отделов планирования, проектирования, технологии, производства и маркетинга были объединены в одну команду, отвечающую за конечный результат. Группа использовала предложения, вносимые инженерами, мастерами и рабочими производственных цехов. Работа была проведена успешно. Основываясь на положительном опыте этой группы, руководство «Форд Моторс» перевело всю систему разработки нового продукта на принцип проектных структур.

Создание конгломератной структуры.

 Понятие «конгломерат»  означает сочетание разнородных  элементов. Конгломератную структуру  может иметь фирма, если ее отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом — дивизиональная по территориальному принципу, в третьем — матричная и т. д. Однако чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.

Большинство конгломератов  возникает не столько за счет внутреннего  роста, сколько за счет слияний и поглощений других фирм. Примерами могут служить такие гиганты, как «Ай Ти Ай», «Оливетти», «Самсунг», «Пепсико» и др.

Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою организационную  структуру. В случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы ее можно продать без ущерба для организации в целом.

Формирование  модульных и атомистических организаций.

Рассмотренные направления  преобразования организационных структур менеджмента охватывают длительный период его развития, в том числе и последние десятилетия. Однако все исследователи, специалисты и практики единодушны в «щенке наступившего в 90-е гг. этапа развития общественного производства как качественно нового этапа перехода от индустриальной фазы к информационной. На этом этапе осуществлено революционное преобразование производства и, по прогнозам ученых, оно должно вызвать и революционные преобразования в менеджменте, его структурах. По образному выражению председателя правления «Дженерал Электрик» Джека Уэлча, «по сравнению со стремительными переменами, ждущими нас в 90-е гг., 80-е покажутся просто пикником, прогулкой в парке. Конкуренция станет еще беспощадней. Уровень совершенства, к которому мы тянемся, каждый день будет подниматься все выше».

Ученые предсказывают, что в эпоху информационной стадии развития общества, или «супериндустриальной цивилизации», бюрократия будет заменена новой формой организации. Это будут объединения предприятий-модулей, создаваемых и ликвидируемых в зависимости от потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие компании. Между теме и другими устанавливаются операционно - контрактные отношения.

Некоторые специалисты  предсказывают появление «атомистических» организаций, в которых будут  отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации будут связаны между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации.

Представляя собой наиболее ярко выраженную форму органических структур, модульные и атомистические организации будут иметь новые внутренние характеристики, во многом противоположные структурам прошлого. Это - направленность на немассовую экономику, несерийность производства и нестандартность продукта. Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.

Рассмотрев основные положения выбора и совершенствования  организационных структур, перейдем к ее проектированию.

4. Планирование и организационное проектирование.

 

 

Поскольку цель организационной  структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности — это иная, отличная функция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

Этот подход был предложен  Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких  фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Согласно классической теории организации, с выводами которой  по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила.