Совершенствование организационной структуры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2.1. Организационная  структура филиала ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны

Заместитель генерального директора по страхованию  отвечает за 8 отделов:

• Отдел учета, анализа и экспертизы.
• Отдел перестрахования.
• Отдел урегулирования убытков.
• Отдел организации лечения и выплат.
• Отдел персонального обслуживания.
• Договорный отдел.
• Отдел по работе с корпоративными клиентами.
• Отдел оценки страховых рисков.

Заместитель генерального директора по экономике и финансам отвечает за:

• Отдел бухгалтерии.
• Финансовый отдел.

Обособленными отделами, находящиеся под непосредственным руководством генерального директора  филиала являются:

• Юридический  отдел.
• Отдел делопроизводства.
• Отдел кадров.
• Отдел обеспечения административно-хозяйственной деятельности.
• Служба безопасности.

Число уровней управления является вполне оптимальным, так как  каждый выполняет возложенные на него конкретные функции, все уровни управления являются необходимыми. Распределение властных полномочий по существующим уровням позволяет вести эффективную управленческую деятельность, обеспечивает оперативное владение информацией и обстановкой на предприятии, что способствует своевременности и правильности принятия управленческих решений.

Между звеньями имеются  горизонтальные и вертикальные связи.

Вертикальные связи - это  связи руководства и подчинения, например связь между генеральным директором предприятия и заместителем генерального директора по страхованию.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками отделов.

Линейная организационная  структура - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная система  представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Каждый отдел имеет  положение об отделе, в котором  определены обязанности, права и  ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных  видов работ и документов.

Планирование работ осуществляют функциональные подразделения, а работы выполняют подразделения. Все подразделения подчиняются руководителю.

Лежащий в основе линейно - функционального устройства предприятия  организационный принцип вполне адекватен для данного вида деятельности. Он позволяет вести непрерывное совершенствование процессов и технологии, что необходимо для достижения качества страховых услуг.

Каждый отдел выполняет  свою функцию, что приводит к четкому  и отлаженному процессу работы, экономии времени, улучшению результатов.

Организационный принцип  деления по предметному признаку, лежащий в основе структурно-функционального  устройства  филиала ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны является адекватным для данного предприятия.

В общем, выбор типа организационной  структуры управления и структурно-функционального устройства вполне правильный и подходящий. О чем свидетельствуют результаты деятельности предприятия, его стремление к расширению и экономические показатели.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций.

Степень совершенства организационной  структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и  в высоких конечных результатах ее деятельности.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации (объем производства, прибыль, себестоимость и т.п.) и затраты на управление.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда (текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других средств, используемых в управлении, и т.п.). При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.
3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур (звенность структуры, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределение прав и ответственности и т.п.).

Отдельные параметры  эффективности организационной  структуры можно определить, используя  следующие коэффициенты.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У,                            

где  Р_П – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2008 год К_Э= 321955,31/670740,24= 0,48

За 2009 год К_Э= 289000/719271,48 = 0,4

За 2010 год К_Э= 265000/854869,08= 0,31

Таким образом, за период с 2008 по 2010 гг. произошло увелитчение коэффициента эффективности организационной структуры управления с 0,31 до 0,48. На рост данного показаеля повлияло увеличение прибыли.

2. Коэффициент звенности:

К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО,                    

где П_ЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; П_ЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

К_ЗВ = 6/8 = 0,75

3. Коэффициент территориальной  концентрации:

К_ТК = П_ПРФ/П,                           

где   П_ПРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

Площадь РТ составляет 523,1 тысячи квадратных километров, количество действующих предприятий в данной отрасли составляет 178.

К_ТК = 178/523,1тыс.км² = 0,34.

Также для анализа эффективности функционирования организационной структуры управления был использован метод опроса.

Для проведения анкетного опроса составлена программа.

Цель – оценка эффективности  функционирования организационной  структуры филиала ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны.

Задачи исследования:

1. Провести анализ возложенных функций на служащих филиала.
2. Выяснить позволяет ли действующая организационная структура управления реализовывать внедрение новых страховых продуктов.
3. Провести анализ необходимости совершенствования организационной структуры управления.

В ходе исследования было опрошено 50 человек, а именно персонал, следующих  должностей:

• руководители отделов;
• ведущие специалисты отделов;
• менеджеры страхования;
• специалисты отделов;
• юрисконсульт;
• главный бухгалтер;
• администратор базы данных;
• заместитель генерального директора по страхованию.

Анализируя анкетный опрос, можно  сделать следующие выводы:

1. 65% опрошенных считают, что цели их должности полностью достигаются, 20% считают, что частично, 5% - что не достигаются и 10% - затруднились ответить.
2. 70% опрошенных считают, что поставленные задачи решаются, 6% - что нет, 18% - частично, 6% - затруднились ответить.

Опрос респондентов по поводу выполнения ими функций, позволил составить  таблицу 2.2.1.

Таблица 2.2.1.

Мнения о выполнении основных функций сотрудниками филиала ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны  на 2011 год

	Функции	Вып. пол-ностью, %	Вып. частич-но, %	Не вып. %	Затруд. ответить, %
1	Осуществление приема, регистрации  новых клиентов	60	24	3	13
2	Работа с постоянными  клиентами: -возобновление договоров -заключение новых  договоров -сопровождение договоров -информирование о  новом страховом продукте	57 40 28 38	27 33 33 45	6 4 5 4	10 23 34 13
3	Заключение различных  договоров и дальнейшая работа с  ними	31	43	6	20
4	Сотрудничество с юридическими лицами	64	18	6	12
5	Рассмотрение писем, жалоб  и предложений	39	41	7	13
6	Разработка новых продуктов, изучение их эффективности	24	43	8	25
8	Составление стат. отчетности	37	55	2	6
9	Контроль за выполнением  приказов	28	56	7	9
10	Работа с молодыми агентами	9	32	56	3
11	Проведение консультаций, разъяснительных работ среди  сотрудников	11	24	62	3
12	Участие в разработке стандартов компании	38	46	2	14
13	Участие в разработке плана организационно-технических  мероприятий	37	42	15	6
14	Формирование и предоставление информации, касающейся работы отделов	14	32	49	5
15	Обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов	36	42	12	10
15	Взаимодействие с местными органами власти, общественными организациями, префектурами	31	53	12	2

Таким образом, проанализировав показатели по выполнению функций отделов филиала  ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны, можно сказать, что:

1. На низком уровне выполнения остаются функции:
• работа с молодыми агентами;
• проведение консультаций, разъяснительных работ среди сотрудников;
• формирование и предоставление информации, касающейся работы отделов.
2. На среднем уровне находятся следующие функции:

• сопровождение договоров;
• информирование о новом страховом продукте;
• заключение различных договоров;
• рассмотрение писем и жалоб;
• разработка нового страхового продукта;
• составление статистической отчетности;
• контроль за выполнением приказов;
• участие в разработке плана организационно-технических мероприятий;
• участие в разработке стандартов компании;
• Обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
• взаимодействие с местными органами государственной власти, общественными организациями, префектурами и др.

3. На высоком уровне выполнения находятся:

• заключение новых договоров;
• осуществление приема и регистрация новых клиентов;
• возобновление договоров;
• сотрудничество с юр. лицами.

Итак, на основании результатов  опроса было выявлено, что в филиале  ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны не проводится работа с молодыми агентами; редки консультации, разъяснительные работы среди сотрудников; слабо развито формирование и предоставление информации, касающейся работы отделов.

2.3. Достоинства и недостатки  организационной структуры системы управления фирмой

Итак, организационная  структура управления филиала ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны является линейно-фнукциональной. Все подразделения предприятия действуют в процессе осуществления страховой деятельности взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.