Совершенствование процесса управления трудовыми ресурсами на современном строительном предприятии

Не менее важный фактор – гибкость и динамичность –  главные требования к системе  управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать  организационно-штатные структуры  и проводить необходимые мероприятия, как высбождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее  важно, очень быстро вводить его  в строй.

Организационно-штатные  мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного  кризиса должна отвечать следующим  основным требования:

- сохранять или повышать  производительность труда персонала;

- быть гибкой;

- быть экономичной;

- умело и юридически безупречно  проводить организационно-штатные мероприятии [17,c.336].

3.2 Основные направления повышения эффективности системы управления персоналом  

В настоящее время особое значение для эффективной деятельности предприятия  имеет проведение грамотной политики использования трудовых ресурсов. От того, каков количественный и качественный состав персонала, на сколько предприятие  им обеспечено, каков микроклимат  в первичных коллективах во многом зависят результаты хозяйственной  деятельности РУП РСТ УД П РБ.

На предприятии было отмечено, что  работник и работодатель констатируют взаимную заинтересованность в росте  материального благосостояния и  социальной защищенности сторон в условиях рыночной экономики. Стороны признают, что стабильная и эффективная  предприятия возможны только на основе социального партнерства, т.е. договорного  регулирования социально-трудовых отношений и согласования социально-экономических  интересов.        

На основании выявленных проблем, в третьей главе разработаны  мероприятия, направленные на оптимизацию  системы управления персоналом на предприятии.

Одним из главных мероприятий является оптимизация размеров текучести  кадров, которая позволяет существенно  сократить издержки хозяйственной  деятельности любого предприятия и  оказывает положительное влияние  на показатели рентабельности, качества продукции или услуг. Штат сотрудников  постоянно расширяется

Движение персонала предприятия  обусловлено целым рядом причин. Особо остро стоит проблема текучести, которая требует к себе повышенного  внимания. В этой связи необходимо выявить, изучить структуру и  динамику мотивов текучести, на основании  чего разработать и внедрить комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию трудового коллектива.

Для того, чтобы эффективно управлять  процессами движения персонала, как  внутри предприятия, так и за его  пределами, необходимо было выяснить, что является причиной этих перемещений. Особого к себе внимания заслуживает  изучение структуры и динамики мотивов  текучести (недовольство работников заработной платой, неудобный рабочий график, неудовлетворенность рабочим процессом, проблемы в коллективе, и т.д.).

Таким образом, можно проводить  анкетирование тех работников, которые  собираются увольняться совсем или  переводиться на другое место работы на этом же предприятии. Анализ материалов, полученных в результате анкетирования  работников, позволит сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.

Тогда, в первую очередь, руководству  организации следует обратить внимание на недовольство работников заработной платой, так как данный мотив является доминирующим. Кроме материальных мотивов, возможны моральные мотивы текучести. Их можно решить с помощью введения морального поощрения:

- личную благодарность руководителя  и признание им заслуг работника;

- использование грамот, благодарственных  писем и т.п.

Проведение всех этих мероприятий  в комплексе позволит снизить  текучесть кадров, повысить морально – психологический климат в коллективе и тем самым воздействовать на стабильность персонала [20,c.502].

3.3 Мероприятия по совершенствованию профессиональной адаптации новых работников

Что касается проблемы длительной профессиональной адаптации новых работников в  последнее время, связанной с  внедрением новых производств, то ее можно решить, если сократить набор  новых работников со стороны, и использовать свой кадровый резерв, рационально  перемещая и используя соответствующих  специалистов.

Но, возможно такое, что в связи  с тем, что производство расширяется, своих работников на предприятии  может не хватить для выполнения работ и появится необходимость  приема нового персонала. В этом случае, самое главное, правильно сделать  расстановку персонала: резерв работников предприятия (которые прежде были обучены  смежным профессиям) необходимо направить  в то производство, в котором происходит обновление и расширение; а новый  состав направить на стажировку пока в те отделы, которые стабильны  и не подвергаются столь сильным  изменениям, для того чтобы наставники могли быстрее обучить своих  стажеров, а они в свою очередь - быстрее адаптироваться и приобрести соответствующие навыки в работе. В этом случае срок профадаптации работников сократиться, и будет составлять не 2 месяца, как это бывает обычно, а один. Тем самым, произойдет экономия средств, выплачиваемых наставникам, закрепленным за данными работниками.

Кадровый резерв может быть создан из числа работников, высвобожденных при оптимизации численности  управленческого персонала. Так  как в настоящее время идет спад производства грузоподъемной, а  также сельскохозяйственной техники, то в данных производственных отделениях необходимо сократить численность  персонала, таким образом создать  из них резерв.

Основной целью создания кадрового  резерва в организации является комплексная работа по подготовке специалистов для замещения тех должностей, которые могут понадобиться в  развивающихся производственных отделениях. Как показал анализ, на данном предприятии  имеются резервы по оптимизации  внутриорганизационного движения персонала.

Таким образом, можно будет решить проблемы, выявленные на предприятии  в процессе анализа, направив созданный  резерв на решение следующих основных задач:

- сокращение периода адаптации  в должности вновь назначаемых  работников;

- полное и своевременное обеспечение  потребности в компетентных кадрах [14,c.247].

3.4 Мероприятия по совершенствованию аттестации персонала на предприятии

Как и в большинстве современных  компаний, на РУП РСТ УД П РБ используются традиционные методы аттестации (при  которых сотрудников оценивает  непосредственный руководитель). Эти  методы эффективны в крупных иерархических  организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Но в связи с быстрыми темпами  изменения технологий, обновления и  расширения производства, такие методы аттестации могут быть недостаточно эффективными.

Этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных  динамичных компаний, которые функционируют  в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном  работнике, оценивая его вне  организационного контекста. Сотрудник  подразделения, провалившего стратегически  важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

- основываются исключительно на  оценке сотрудника руководителем.  Фактически руководитель находится  в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует  и оценивает в конце года. Полностью  игнорируется мнение других контрагентов  аттестуемого - коллег по организации,  подчиненных, руководителей более  высокого уровня, клиентов, поставщиков;

-ориентированы в прошлое (на  достигнутые результаты) и не  учитывают долгосрочные перспективы  развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций  традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых  подходов к оценке персонала, в большей  степени соответствующих реалиям  сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов  аттестации, и в дальнейшем использовать их на практике своего предприятия.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в  качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника  его коллегами и способность  работать в группе (бригаде и т.д.). Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных  временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а  не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с  учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается  не только (а во многих случаях и  не столько) успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к  профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует  своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями  и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих  пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них  уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний.

К числу таких методов, безусловно, относится "360° аттестация".

При "360° аттестации" сотрудник  оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут  быть различными (все аттестующие  заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование  так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих  аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним  и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как  объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторону  потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить  оцениваемому человеку, также может  стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы  специалистами и хорошо поняты всеми  остальными сотрудниками организации.

При внедрении данного метода, необходимо будет провести подготовительный этап, на котором будут разработаны  соответствующие материалы и  учебно-методическая литература. Работниками  отдела кадров будут разработаны: перечень контрольных вопросов, критерии, требования и т.д. Далее ответственные лица должны будут донести до всех сотрудников  предприятия суть нового метода аттестации, для того, чтобы начать его реализовывать. Специально созданная комиссия окончательно подведет итоги аттестации на основе полученных данных, и примет персональные решения о продвижении работников, направления на учебу, перемещение  или увольнение сотрудников, не прошедших аттестацию [2,c.304].

 

 

3.5 Направления по повышению квалификации и переподготовки кадров на предприятии

Успех деятельности предприятия зависит  от множества факторов: ситуации на рынке, конкурентов, технической оснащенности предприятия, знаний, навыков и умений.

А от того, какой уровень этих знаний, умений и навыков, зависит то, какой  результат может получить предприятие  от самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет  достичь максимальных результатов  и за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование  профессиональных знаний, умений и  навыков, рост профессионального мастерства.

К тому же, как уже говорилось ранее, на предприятии ведется стремительно расширение и обновление производства, также внедряются новые технологии, которые требуют соответствующих  умений и знаний в своем использовании. И поэтому появляется необходимость  обязательного профессионального  обучения.

Расширение производств осуществляется с целью расширения выпускаемых  видов продукции, повышения производительности труда работников цехов, увеличения объемов производства горно-шахтного и других видов оборудования. И  поэтому остро ставится вопрос, что  работникам прежде всего нужно знать  и уметь в производственной деятельности?

Все это вызывает необходимость  организации работы по подготовке рабочих  и др.

Поскольку одной из форм повышения  квалификации является освоение смежных  профессий, то система повышения  квалификации в РУП РСТ УД П  РБ должна включать производственно-технические  курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым  профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых  методов работы. Обучение может проводиться, как с отрывом от производства, так и без отрыва от производства. Наиболее удобным и выгодным для предприятия является обучение без отрыва от производства.