Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии на ОАО "КЗСК"

В третий пакет  входит:

- оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;

- оплата времени болезни – организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;

- оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник КЗСК, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные  гарантии часто являются основополагающими  в выборе работы, поэтому привлечение  высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

 

 

2. Прогнозная оценка эффективности совершенствования системы мотивации персонала на ОАО «КЗСК»

 

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала КЗСК должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Увеличение  прибыли после внедрения системы  мотивации персоналом происходит в  результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения  системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными.

Большинство из этих мероприятий носят затратный  характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на – 30 %.

затраты на реализацию приведены в Таблице 8.

Расчет эффективности  от реализации программы составит:

Годовой объем  выручки до проведения проектных  мероприятий составляет 500 000 000 рублей.

Расчет затрат на реализацию мероприятий:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы

- Начальник Управления продаж, маркетинга и ВЭД: увеличилась на 10 тыс. руб. (от 50 до 60);

- Коммерческий директор: увеличилась на 5 тыс. руб. (от 45 до 50);

- Директор по производству: увеличилась на 5 тыс. руб. (от 40 до 45);

- Служба продаж(10 человек): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30);

- Сектор по работе с регионами (15 человек): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30);

- Менеджеры (20 человек): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30).

2. Заработная плата с учетом премии:

Начальник Управления продаж, маркетинга и ВЭД: фиксированный оклад + 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году.

Итого в год: 60 000 *12 +0,5% *500 000 000 = 720 000 + 2 500 000 = 3 220 000

Коммерческий директор: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году.

Итого: 50 000 *12 +0,5% *500 000 000 = 600 000 + 2 500 000 = 3 100 000

Директор по производству: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году.

Итого: 45 000*12 +0,5 % *500 000 000 = 540 000 + 2 500 000 = 3 040 000

Служба продаж (10 человек): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли за период времени, который равен одному месяцу. Ежемесячная прибыль КЗСК составляет 41 667 000 млн. рублей.

41 667 000 * 0,8% =333 336 - премия в месяц

Итого: 30 000*12 + 333 336 *12 = 360 000 + 4 000 032 = 4 360 032

Сектор по работе с регионами(15 человек): фиксированный оклад + 1% от прибыли за период времени, который равен одному месяцу.

41 667 000 * 1% = 416 000 - премия в месяц

Итого: 30 000*12 +416 000*12 = 360 000 + 4 992 000= 5 352 000

Менеджеры (20 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли за период времени, который равен одному месяцу.

41 667 000* 1% =416 000

Итого: 30 000*12 + 416 000*12 = 360 000 + 4 992 000 = 5 352 000

3. Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов

Для работников годовой ФОТ составит:

ФОТ = фиксированный  оклад + % от прибыли + социальный пакет.

Стоимость социальных пакетов:

- №1- 32 000

- №2- 28 000

- №3- 30 000

Начальник Управления продаж, маркетинга и ВЭД: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 3 220 000 + 28 000 = 3 220 028

Коммерческий  директор: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет № 3.

ФОТ = 750 000+30 000= 3 100 030

Директор по производству: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 3 040 000+ 28 000 = 3 040 028

Служба продаж (10 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 4 360 032 + 28 000*10 = 4 640 032

Сектор по работе с регионами (15 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 5 352 000 + 28 000*15 = 5 772 000

Менеджеры (20 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли + социальный пакет №3.

ФОТ = 5 352 000 + 30 000*20 = 5 952 000

Итого затрат: 25 724 086 рублей

Экономический эффект от внедрения мероприятий  – это разница межу планируемым  приростом выручки, полученной от дополнительного  товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

 

Э = (Пв – Зр)                                                                                         (1)

 

где Э – экономический  эффект от внедрения новой системы  оплаты труда, руб.;

Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр – затраты  на реализацию мероприятий, руб.;

Врп – выручка  от реализации за последний период, руб.

 

Пв = (Врп * (Прв /100))                                                                       (2)

 

где Пв – планируемый  показатель выручки от реализации после  реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп – выручка  от реализации за последний период, руб.;

Прв – планируемый  прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем  планируемый показатель выручки  от реализации после реализации мероприятий  и только под их влиянием по формуле (формула 2):

Пв = (500 000 000*(30/100))) = 150 000 000 рублей

Рассчитаем  экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 1):

Э = (150 000 000 – 25 724 086) = 124 275 914 рублей

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным  – затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным – затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными – затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический  эффект от предлагаемых мероприятий  положительный, так как затраты  на мероприятия на 25 724 086 рублей увеличили выручку на 124 275 914 рублей.

Расчет рентабельности предлагаемых мероприятий по системе  оплаты труда.

Эффективность затрат на зарплату может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда:

 

Р = (Э / Зр)*100%                                                                                    (3)

 

где Э – экономический  эффект от внедрения мероприятий  по системе оплаты труда, руб.;

Зр – затраты  на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.

Рассчитаем  рентабельности предлагаемых мероприятий  по системе оплаты труда по формуле (формула 3):

Р = (124 275 914/ 25 724 086) * 100% = 483 %

Таким образом, мы можем сделать вывод, что предложенные нами мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «КЗСК» являются эффективными, поскольку ожидается значительный экономический эффект, составляющий увеличение выручки на 30%. Прогнозная выручка ОАО «КЗСК» после внедрения мероприятий составит 124 275 914 рублей/год, при рентабельности затрат 483%. Из этого следует, что разработанные нами мероприятия целесообразны и могут быть рекомендованы к внедрению на ОАО «КЗСК».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В соответствии с поставленной целью мы изучили  систему мотивации персонала ОАО «КЗСК».

Мотивация –  это процесс, начинающийся с физиологической  или психологической нехватки или  потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними. Система мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.  Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

В настоящее  время выделяют два подхода к  изучению мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны  теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые  и являются основным мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Маслоу, Герцберга и Альдерфера.

Процессуальные  же теории, напротив, исследуют когнитивные  предпосылки, которые затем реализуются  в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. К сторонникам такого подхода можно отнести Врума, Портера-Лоуэра.

Среди методов  мотивации персонала выделяют такие, как материальное поощрение, организационные методы, морально-психологические методы. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Оценив во второй главе состояние системы мотивации персонала ОАО «КЗСК», мы можем сделать следующие выводы:

В ходе устного опроса была выявлена неудовлетворенность в стабильности своей работы (38%),чувство защищенности присутствует лишь у 43% опрошенных,79% планирует  покинуть компанию и всего 39% не задумываются о смене своего места работы на КЗСК. Все это не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности. Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности работников КЗСК.

При проведении опроса персонала, направленного  на выявление недостатков системы  мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо. Работники считают, что работа оплачивается ниже того уровня, на который они претендуют, соответственно количество и качество их работы уменьшается и ухудшается.

Персонал не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с КЗСК в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. На КЗСК наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников.