Совершенствование системы мотивации труда (на примере Пермской автобазы ОАО "РЖД")

– статусная функция будет реализована, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры. Под «статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус – это место данного работника по отношению к другим работникам, как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд – один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения. Поэтому статусная функция будет выполняться, если оклад, начисляемый начальнику, будет выше, чем оклад рядового работника. С одной стороны, это может стимулировать работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и, соответственно, более высокого заработка (или другой должности с большим окладом), конечно, при условии, что размер оплаты сотрудников на предприятии не относится к разряду конфиденциальных сведений. С другой стороны, необоснованная, несправедливая (с точки зрения простого работника) дифференциация заработной платы, согласно теории справедливости, ведет к падению мотивации и, соответственно, результатов труда;

– стимулирующая функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое условие состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение, т. е. она должна быть основным источником дохода. Условие второе – люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т. е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат.

Существует несколько систем оплаты труда: повременная (зависящая от количества затраченного времени) и повременно-премиальная; сдельная (определяемая объемом выполненной работы). Использование той или иной формы зарплаты в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т. п. Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению, либо не требуют его вовсе, например, у ремонтников. В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть почасовой, поденной, помесячной. Мотивирующими моментами в рамках повременной заработной платы являются: ее величина и наличие в необходимых случаях премий. К условиям, обеспечивающим эффективность ее применения, относятся: точный учет фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.; рациональное распределение работы между исполнителями, принимающее во внимание их опыт, профессию, квалификацию. Сдельная форма оплаты труда применяется в основном по отношению к рабочим, конкретные результаты деятельности которых легко измеримы (при этом рост этих результатов необходимо стимулировать). Эффективность применения сдельной оплаты труда зависит от наличия научно обоснованных норм, однако решающее значение приобретает точный учет результатов. Установление норм времени и расценок зачастую порождают конфликты: каждый претендует на большее по сравнению с тем, что диктуется технологией выполнения работ. Однако «сдельщина» лучше других систем оплаты стимулирует производительность труда. Зависимость очень наглядная: выпустил больше единиц продукции – больше и получил. Главный недостаток состоит в том, что в погоне за увеличением выработки работник порой забывает о качестве, губит оборудование и др.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат (за выслугу лет, профессионализм, квалификацию, деловые навыки).

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку исполнительности, профессионализму, квалификации работника.

Часто заработная плата  может быть неявной, т. е.  существовать в виде различных внутрифирменных льгот, на практике значительно увеличивающих доходы субъекта. К ним относятся: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе и т. д.

Стимулирующим средством  является также премиальная система. Основанием для премирования служат: экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода научные достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Следует отметить, что общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, а также ее своевременность. Поскольку ситуация в каждой фирме уникальна, то и премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными:

• премии не должны быть слишком общими и распространенными,  поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
• премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
• должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
• работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;
• дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны  покрывать затраты на выплату этих премий.

Кроме заработной платы  и премий, за последнее время для  сотрудников коммерческих организаций  все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения – участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может достаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Участие в

прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального  мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в  ее экономическом успехе. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации. Специфической формой участия в прибылях организации является бонус. Система выплаты бонусов достаточно гибка, решающим фактором для определения их размера являются экономические итоги прошедшего финансового года, размеры бонуса колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Руководство определяет размеры выплат, которые во многих случаях непропорциональны динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этого дополнительного денежного вознаграждения для сотрудников. Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, т. к. при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы дает предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов – своих и организации. До тех пор пока наемный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при  условии добросовестного отношения  к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем, уверенность в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов. Но часто бывает трудно, экономически невыгодно или даже в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника и назначить ему соответствующую заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Вследствие этого управленцам  необходимо знать и использовать на практике и систему нематериальной мотивации, к которой относятся  организационные и морально-психологические  способы мотивирования.

Организационная мотивация. Рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могут привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими  навыков. Т. е.  нужно стремиться уделять  внимание сотрудникам с целью  публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности  работы. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с  обеспечением «содержания» работы лучше  данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник становится ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы – от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной деятельности, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем  он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение  автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений  низкого уровня подчиненным может  рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих  в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. На практике это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе, и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования  образуют еще одну область, где можно  увеличить самостоятельность. Очень  часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров – предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием  пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности  каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале, они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получения большего удовлетворения.