Совершенствование системы мотивации труда (на примере Пермской автобазы ОАО "РЖД")

Темп выполнения работы также оказывает  существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т. е. идущей от самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т. к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи  – постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно  негативной обратной связи,  т. е., когда  работники узнают только о недостатках  своей работы. Таким образом, они  лишаются вознаграждения за хорошую  работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность – когда  начальник не способен критиковать  своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и  работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает  нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, т. к. не были к этому подготовлены, или не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Морально-психологическая  мотивация. Эти методы стимулирования включают следующие основные элементы.

• Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

• Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

• Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр.

• Похвала и критика, которые являются специфическими моральными методами мотивации. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Критика, т. е. отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты. К

 

правилам ее осуществления  относятся: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания к нему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрации готовности прийти на помощь. Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из критики пользу и исправить имеющиеся ошибки.

• К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации.

• Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные  выше. Речь идет о продвижении в  должности, которое дает и более  высокую заработную плату (экономический  мотив) и интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив). В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме этого, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

 

 

Исходя из всего сказанного, можно сделать некоторые выводы.

Для того чтобы система  мотивации реально работала, она  должна учитывать как нематериальные, так и материальные стимулы. При этом важно помнить о сложности и неоднозначности  зависимости между эффективностью сотрудника и уровнем его заработной платы.

С одной стороны, существует точка зрения, в соответствии с  которой денежное стимулирование лишь снижает степень неудовлетворённости, при этом никак не влияя на мотивацию (Герцберг).

С другой стороны на практике нередко можно убедиться в действенности формулы «Высокая заработная плата = Преданность организации», то есть именно зарплата зачастую является тем фактором, который обеспечивает лояльность сотрудника, тем самым гарантируя ответственное отношение последнего к делу (впрочем, здесь нельзя забывать о том, что высокий уровень заработной платы не является определяющим средством и мотивом формирования фирменного патриотизма и действует только в системе других самых разнообразных средств и мотивов).

Таким образом, для эффективной  реализации системы мотивации на предприятии необходимо не только обеспечить оптимальный баланс между материальными и нематериальными способами стимулирования, но и осуществить переход к личностному (или персональному) управлению, при котором специалист по работе с персоналом обладает информацией в области интересов и способностей каждого сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.  АНАЛИЗ Системы    мотивации   труда и   ее  влияниЯ   на   эффективность управления Пермской автобазы ОАО «РЖД»

 

2.1. Характеристика предприятия

 

Пермская автобаза является структурным подразделением Пермского  отделения Свердловской железной дороги открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Автобаза была создана в 1961 г.

Автобаза не имеет  статуса юридического лица и осуществляет свою деятельность от имени ОАО «РЖД». Ответственность по обязательствам Автобазы несет ОАО «РЖД».

Место нахождения: г. Пермь, ул. Дзержинского, 32.

Автобаза является предприятием комплексного типа, осуществляющим перевозку  грузов, пассажиров, хранение, техническое  обслуживание и ремонт подвижного состава, а также снабжение необходимыми эксплуатационными материалами, ремонтными материалами и запасными частями.

Пермская автобаза по характеру выполняемой работы является смешанной (грузовые и пассажирские перевозки).

По характеру производственной деятельности является ведомственной, так как осуществляет, как правило, перевозку грузов, связанную с технологическим процессом работы железнодорожного транспорта.

Основными целями деятельности Автобазы является своевременное и  качественное обеспечение ОАО «РЖД»  и других потребителей – юридических  и физических лиц в грузовых и пассажирских автотранспортных перевозках, услугах, связанных с осуществлением транспортного процесса, предоставлением автотранспортных средств, иных машин и механизмов.

Для достижения указанной  цели Автобаза вправе в порядке, установленном  законодательством и иными нормативными актами Российской Федерации, осуществлять следующие виды деятельности:

- транспортно-экспедиционная, транспортно-эксплуатационная деятельность;

- оказание бытовых  и производственных услуг населению  и предприятиям, в том числе по ремонту и техническому обслуживанию транспортных средств, машин и механизмов;

- эксплуатация, ремонт  и содержание основных фондов, в том числе машин и механизмов, оборудования, оснастки, а также  объектов энергообеспечения Автобазы;

- Автобаза осуществляет иные виды деятельности, предусмотренные законодательными и иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и внутренними документами ОАО «РЖД».

Автобаза наделяется имуществом в порядке, установленном  внутренними документами ОАО  «РЖД».

Имущество Автобазы составляют основные фонды и оборотные средства, нематериальные активы, а также иные ценности, стоимость которых учитывается на балансе Автобазы, являющемся составной частью баланса.

Филиал осуществляет финансирование затрат Автобазы, связанных  с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг для подразделений ОАО «РЖД».

Права и обязанности  Автобазы в отношениях с юридическими и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности определяются договорами, заключаемыми Автобазой по доверенности, выданной ОАО «РЖД».

Контроль за производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью  Автобазы, использованием переданного  им имущества осуществляется ОАО  «РЖД».

Автобазу возглавляет  начальник, назначаемый на должность  и освобождаемый от должности в порядке, установленном ОАО «РЖД» и действует на основе принципа единоначалия.

Начальник в пределах представленных ему полномочий представляет интересы ОАО «РЖД» по доверенности во всех организациях Российской Федерации.

В трудовых отношениях с работниками Автобаза является представителем ОАО «РЖД».

Управление  предприятием осуществляется на базе линейно-функциональной организационной  структуры. Линейный персонал – работники  аппарата управления автобазы, выполняющие  специализированные функции в подготовке и управлении производством. Функциональный персонал – ремонтные работники, мастера, диспетчеры, механики, бригадиры и др.        (см. приложение 2).

В ходе анализа сопоставим основные технико-экономические показатели за 2005 и 2006 годы (табл. 2).

Таблица 2

Анализ основных технико-экономических  показателей

 

Показатели	2005 г.	2006 г.	Отклонения
			абсолютные	относительные
1. Доходы, тыс. руб.	46715	49612	+2897	+6,2
2. Стоимость основных  средств, тыс. руб.	18677	13323	-5354	-28,7
3. Численность, чел.	305	318	+13	+4,3
4. Валовая прибыль,  тыс. руб.	4823	524	-4299	-89,1
5. Фондоотдача	2,501	3,724	+1,223	+48,9
6. Производительность  труда, тыс. руб.	153,2	156,0	+2,8	+1,8
7. Рентабельность, %	10,3	1,1	-9,2	+89,3