Совершенствование системы мотивации труда на предприятии (по категориям работников физического и умственного труда)

5) самореализации: потребность в  максимально возможной реализации  интеллектуальных и профессиональных  способностей и навыков человека.

Сущность механизма удовлетворения этих 5 групп потребностей заключается в том, что потребности более высокого уровня не возникают у человека прежде, чем не удовлетворены потребности более низкого уровня, т. е. последние являются доминирующими. При этом потребности в самореализации и уважении наиболее действенно влияют на мотивацию. Однако этот механизм носит не очень жесткий характер соблюдения последовательности удовлетворения потребностей, и его можно только рассматривать в качестве универсальной тенденции. Однако при этом теория А. Маслоу общепризнанно является наиболее привлекательной при формировании стратегий мотивации персонала [18, с.5].

Двухфакторная теория мотивации предложена Фредрихом Герцбергом. Она создана в развитие теории Маслоу. Ее содержанием являются две составляющие: гигиенические факторы и мотиваторы.

К гигиеническим факторам Герцберг относит: условия труда и его

безопасность, межличностные отношения и психологический климат. Мотиваторами в этой теории выступают: признание, успех, карьера.

Теория приобретенных потребностей разработана Девидом МакКлелландом. Как и у Герцберга, она базируется на теории Маслоу. Сущность ее состоит в разделении всех потребностей человека на две группы – врожденные и приобретенные. Низшие потребности являются врожденными, а высшие ― приобретенными.

В отличие от Маслоу, МакКлелланд называет в качестве приобретенных три следующих потребности: достижения, причастности и власти. Потребность в достижении – это успех, результат, признание. Потребность в причастности – это межличностное общение, социальный статус, ощущение своей значимости. Потребность во власти – это возможность влиять  на других, отдавать распоряжения и приказы, ощущать зависимость других от себя [вол, с.48].

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено Альдерфером в 1972 году в работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации».

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

• E (existence) – потребности существования, т.е. потребности связанные с выживанием и воспроизводством человека;
• R (relatedness) – потребности причастности, которые могут быть удовлетвлорены за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;
• G (growth) – потребности  личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

По сравнению с Маслоу Альдерфер делает меньший упор на строгую иерархичность порядка удовлетворения потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение людей. И если потребности высоких уровней не могут, по каким-то причинам, быть удовлетворены, то это может компенсироваться удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования [8, с. 77].

Д. Макгрегор обосновал теории «X» и «Y» о природе человека как участника корпоративной экономической деятельности. Теория «X» состоит из предположений:

1. Средний индивид имеет врожденную неприязнь к труду и всячески его избегает.
2. Работников следует постоянно контролировать, угрожая наказанием, понуждать к активной деятельности, чтобы их усилия были адекватны целям организации.
3. Средний индивид боится ответственности, желает, чтобы его действия направляли, а основная потребность сводится к безопасности.

Автор данной теории предполагал ее ограниченность, считая, что такой подход не учитывает всей совокупности потребностей современного человека. Исходя из этого он сформулировал положения теории «Y», которые состоят в следующем:

1. Работа для человека так же естественна, как и игра.
2. Человек самостоятельно может направлять и контролировать свои действия. Внешний контроль и угроза наказания поэтому не являются единственными побудителями к высокорезультативной работе.
3. Стремление к ответственности за выполняемую работу носит естественный, иманентно присущий человеку характер.
4. Творческое, инициативное отношение к функциональным обязанностям, возлагаемым организацией на человека, присуще большинству людей.
5. Интеллектуальные возможности среднего человека используются в корпоративной среде, как правило, не полностью, и имеется необходимость их максимально раскрыть.
6. Вознаграждение должно быть адекватно затрачиваемым усилиям и удовлетворять конкретные потребности работника [18, с.4].

Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшей из которых является «Организационная психология», вышедшая в 1965 году. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека. Эти концепции не столько помогают решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ее сложность.

Концепция «рационального экономического человека» может быть выражена в следующих положениях:

1) люди мотивируются, в  первую очередь, экономическими  побуждениями, они будут делать  то, что даст им наибольшую  экономическую выгоду;

2) т.к. экономические побуждения  находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация  должна ими руководить, их контролировать  и мотивировать;

3) поскольку человеческие  чувства иррациональны, то надо  воспрепятствовать их проникновению  в сферу рационального учета  собственных интересов;

4) поэтому организация  должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать  и контролировать чувства людей.

Концепция «социального человека» может быть выражена в следующих положениях:

1) люди, в основном, мотивируются  социальными потребностями и  ощущают свою индивидуальность  только через свои отношения  с другими людьми;

2) в результате научно-технической  революции и рационализации процессов  труда сама работа в значительной  мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек  должен искать в социальных  взаимоотношениях на работе;

3) люди более отзывчивы  к социальному влиянию группы  равных им людей, чем к побуждениям  и мерам контроля, исходящими  от руководства;

4) люди будут отзывчивы  к распоряжениям руководителя, если  он сможет удовлетворить их  социальные нужды и их желание  быть понятыми.

Концепция «сложного человека» может быть выражена в следующих положениях:

1) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

2) в процессе своей трудовой  деятельности люди способны приобретать  новые стимулы, мотивирующие их  поведение;

3) мотивы поведения людей  в разных организациях могут  быть различными;

4) в разное время люди  могут по разному реагировать  на одни и те же методы  управления.

В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Сучи «Теория Z».

Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:

1) руководитель должен  заботиться о каждом сотруднике  как о человеке в целом, т.е. он должен не только  обеспечивать  сотрудникам необходимый уровень  заработной платы, но и заботиться  о качестве его жизни;

2) работник предприятия  заинтересован в его будущем  не меньше, чем руководитель, и  поэтому привлечение сотрудников  к групповому процессу принятия  решений является прямой обязанностью  руководителя;

3) свою заинтересованность  в сотруднике предприятие должно  демонстрировать путем пожизненного  найма и путем предоставления  работнику возможности найти  наиболее подходящий ему вид  деятельности за счет ротации  кадров [8, с. 83].

Теория ожидания В. Врума предполагает, что вклад персонала в выполняемую работу зависит от степени вероятности получения вознаграждения, адекватного прилагаемым усилиям, а также ценности наград для каждого конкретного исполнителя, удовлетворяющих базовые потребности в безопасности, уважении, независимости, самостоятельности и самореализации. При этом, чтобы усилия работника были эффективными, индивид должен обладать соответствующими способностями и корпоративной ответственностью.

Значимость данной теории заключается в необходимости адекватной взаимосвязи между усилиями персонала в достижении целей организации и величиной, ценностью и вероятностью вознаграждения [18, с.6].

Теория справедливости создана американским исследователем Стейси Адамсом. Она базируется на субъективной оценке соответствия вознаграждения и затрат. Фактически здесь сопоставляются самооценка и внешняя оценка. С одной стороны, менеджеры должны быть объективны и беспристрастны. С другой стороны, оценки менеджеров должны быть «прозрачны» и ясны. Они должны быть максимально формализованы. В противном случае практически невозможно будет доказать их объективность [10, с.49].

Модель Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Эдвардам Лоулером в их совместной работе «Руководящие отношения и их исполнение». Эта модель, являясь, по сути, объединением теорий ожиданий и справедливости, связывает пять мотивационных элементов:

1) восприятие человеком  себя, своих потребностей и внешнего  окружения;

2) затрачиваемые усилия  на выполнение работы;

3) получаемый результат;

4) получаемое вознаграждение;

5) удовлетворение этим  вознаграждением.

Модель Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком усилия на выполнение какой-либо работы зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения «усилия-вознаграждения». Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение и удовлетворение.

Отличительной чертой этой модели является утверждение, что удовлетворение – это следствием результата, а не его причина [8, с.93].

Рассмотренные теории мотивации стали классическими. Практика менеджмента за последние годы выдвинула ряд современных приемов стимулирования-мотивации. Их можно разбить на три группы: организация труда, профессиональная этика и оплата труда. Внутри каждой из групп существуют свои конкретные приемы. Рассмотрим их.

В группе «организация труда» основными являются три приема: «дизайн рабочих заданий»; «гибкие графики работы, наделение полномочиями и ответственностью.

«Дизайн рабочих заданий» - это приукрашивание менеджером поручений, выдаваемых подчиненным. Способов приукрашивания может быть много. Но они все делятся на два вида ― «обогащения» и «отсечения».

«Обогащение» заданий может бать осуществлено с привлечением высших факторов: ответственности, признания, перспектив и т.п. Обогащения можно добиться и путем расширения поля предстоящей деятельности. К основной работе можно «пристегнуть» интересную дополнительную, которая изменит общее впечатление о задании в целом. Отсечение предполагает сокращение какой-то части работы, которая является скучной и ненужной [10, с.49].

Гибкие графики работы как прием мотивации связаны организацией рабочего дня. Там, где нет производственной необходимости в жесткой привязке ко времени начала и конца рабочего дня, не надо этого делать. Следует дать сотрудникам определенную степень свободы. Заинтересованный человек, как правило, начав рабочий день на 15 минут позже, без проблем по его завершению задержится на час. И вообще, эффективность труда следует оценивать не количеством времени, проведенного на работе. Индикаторы эффективности труда менеджеры должны определить в зависимости от его специфики.

Наделение полномочиями и властью – это делегирование определенных прав и ответственности конкретному человеку персонально. Формой такого делегирования могут быть общественные должности и «личное право».

В любом профессиональном коллективе есть должности официальные: начальник, зам. начальника и т.д. Но их число можно значительно расширить за счет общественных должностей: зам. начальника, ответственный за то-то и т.д. Человек даже с общественной должностью приобретает другой социальный статус в глазах коллектива. Это меняет в сторону усиления и его личную мотивацию.

«Личное право» обозначает предоставления конкретному сотруднику каких-либо полномочий, недоступных другим.

Во вторую группу современных приемов мотивации – профессиональная этика – входят две их разновидности: «отказ от нравоучений» и «угасание поощрений».

«Отказ от нравоучений» означает  устное соглашение между руководителем и подчиненными. Руководитель обязуется «не замечать» мелкие упущения по работе, не устраивать «разносов» по любому поводу. А подчиненные, со своей стороны, принимают обязательство не давать поводов для этого. Сотрудники сами будут стараться не допускать мелких упущений, во всяком случае сводить их к минимуму.

«Угасание поощрений» связано с тем, что по отношению к конкретному сотруднику изменяется позиция руководства. Ему уменьшают премию или другие виды вознаграждений. При этом пока никаких претензий по работе ему не высказывалось. Однако сам факт «охлаждения» к нему руководства должен явиться для сотрудника своеобразным сигналом. Он сам должен критически проанализировать свою работу и сделать соответствующие выводы.

Третья группа современных приемов мотивации – оплата труда – включает: гибкие системы оплаты; участие в прибылях, участие в собственности.

Гибкие системы оплаты предусматривают, что оплата труда персонала не фиксируется, а привязывается к каким-то показателям по квалификации и результатам труда. Обычно существует ставка зарплаты, которая является базой. К ней устанавливают надбавки: за стаж, за квалификацию, за расширенный объем работы и др. Дополнительно выделяется премия за достигнутые в работе результаты. В итоге реальная оплата может в 3-5 раз превышать базовую ставку зарплаты [10, с.50].