Совершенствование системы управленческого контроля на примере ателье по пошиву верхней одежды ООО «Инесс»

3. Формы и методы управленческого контроля в различных областях деятельности предприятия.

Управленческий  контроль – это  одна из функций  управления, без которой не могут  быть реализованы в полной мере все  другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация.   Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм.  Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Поэтому контроль выступает  одним из главных инструментов выработки  политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного   руководства. [5, C. 311] 

Впервые управленческий контроль был определён Р.Н. Энтони как  процесс, с помощью которого менеджеры  убеждаются в том, что ресурсы поступают и используются эффективно и результативно для достижения целей, поставленных перед организацией. Энтони однозначно отделял управленческий контроль от стратегического и операционного контроля. Эта позиция сохранялась и в работах других авторов, которые писали об управленческом контроле позже, в 70-х – 90-х годах прошлого века. Вместе с тем, изменения в понимании предназначения и содержания управленческого контроля всё же были заметны. Во-первых, если сначала управленческий контроль считался прерогативной функцией менеджмента среднего звена, то в 90-х годах его сфера внутри предприятия значительно расширилась. В современных условиях функция управленческого контроля не должна более принадлежать исключительно среднему звену управления, а должна быть представлена на всех уровнях.  Таким образом, стратегический контроль осуществляется высшим руководством, операционный контроль – руководителями низовых звеньев, а современный управленческий контроль охватывает все уровни управления (см. рисунок 2).

Рисунок 2 - Сфера управленческого контроля.

Во-вторых, по мнению многих специалистов, управленческий контроль в интерпретации первых его исследователей (например, Энтони) является слишком сосредоточенным  на средствах бухгалтерского контроля. Конечно, система управленческого учёта способствует концентрации внимания менеджеров на проблемах контроля тех видов деятельности, за которые они несут ответственность, но мы всё же поддерживаем Р. Уаттс и Дж. Л. Циммермана, которые утверждают, что данные учёта лучше подходят для принятия решений, связанных с текущей деятельностью, то есть для операционного управления.          В-третьих, инструментарий традиционного управленческого контроля уже не соответствует требованиям современного менеджмента. Под традиционным управленческим контролем мы подразумеваем “контроль относительно принятия решений и поведения внутри организации с целью увеличения прибыли, рентабельности и улучшения финансового состояния”. Изучение зарубежных источников позволяет увидеть, что традиционный управленческий контроль на протяжении 90-х годов ХХ в. критиковался многими авторами, которые подчёркивали его несоответствие новым требованиям управления в эпоху быстрых изменений. [3, C. 135] 

Выделяют следующие основные виды контроля:    

1. По типу:

• Традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;
• Опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;
• Предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

2. По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный и др.).

3. По объектам, каковыми являются:

• Состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;
• Эффективность производственной деятельности;
• Промежуточные и конечные результаты;
• Затраты, потери и их виновники;
• Достоверность, качество, доступность, полнота информации;
• Сроки исполнения принимаемых решений;
• Имидж организации;
• Сохранение коммерческой тайны и т. д.

4. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

5. По интенсивности (нормальный или усиленный).

6. По месту осуществления.

• Летучий контроль подразумевает, что его субъект и объект пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка).
• Стационарный контроль предполагает, что субъект и объект едины (исполнитель сам следит за своей работой).

7. По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий — исправить положение дел).

8. По методам:

• Фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;
• Документальный происходит на основе сверок и проверок документов;
• Оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.  [4, C. 114]

Основная из современных форм управленческого  контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу).   Мало у кого возникнут сомнения по поводу необходимости внутреннего аудита в крупных и средних российских коммерческих организациях. В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в "зачаточном" состоянии.     Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют "зоны риска" и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции).        Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам. [32, C. 17- 21]

 В общем  же виде функции внутренних  аудиторов могут быть представлены  следующим:           а) Оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;             б) Оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию.     Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах). Управленческий учёт – упорядоченная  система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности фирмы информации и показателей для управленческого звена компании (внутренних пользователей — менеджеров). Это процесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации.  [33, C. 11-13]     Управленческий учёт прежде всего создаётся для того чтобы оперативно принимать решения, связанные с деятельностью фирмы. Информация управленческого учёта собирается и используется (в зависимости потребности и разрешений) отделом маркетинга, отделом качества, производственным отделом, финансовым отделом и т.д. (при наличии таковых) и естественно бухгалтерией. Управленческий учёт может также оперировать прогнозами, электронной информацией не подтверждённой первичными документами и другими данными.    Предприятие вольно выбирать такие методы управленческого учёта, которые ему удобны: в данной области нет таких жёстких законодательных требований как в налоговом (бухгалтерском) и финансовом учёте (многие страны стандартизировали формы финансовой отчётности).  Традиционной задачей управленческого учёта является калькулирование себестоимости, и, соответственно, учёт затрат. Необходимо выбирать наиболее подходящие для предприятия методы учёта, которые не будут излишней бюрократизацией мешать процессу производства, а позволят без лишних затрат отнести издержки к тому или иному процессу, проекту, и как следствие, конкретной продукции. В управленческий учёт включаются следующие процессы:

1. Определение точки безубыточности
2. Бюджетирование
3. Процессный расчёт затрат (попроцессный метод), применяется при серийном производстве однообразной продукции или при непрерывном производственном цикле, учет затрат соотносится с продукцией, произведенной за определенный период.
4. Проектный расчёт затрат (позаказный метод) метод, используемый при изготовлении изделия по специальному заказу. Затраты на материалы, труд рабочих и общехозяйственные расходы относят на каждый индивидуальный проект или на партию продукции.
5. Передельный расчёт затрат (попередельный метод), характерен для массовых производств, когда исходное сырье или материалы последовательно превращаются в готовую продукцию. Группы производственных процессов образуют переделы, каждый из которых завершается выпуском промежуточного продукта (полуфабриката), который может пойти на следующий передел, или быть реализованным.
6. Нормативный расчёт затрат (учёт по отклонениям фактической себестоимости от нормативной), по каждому изделию на основе действующих норм и смет расходов составляется предварительная калькуляция нормативной себестоимости, в конце периода считаются отклонения; отклонения делятся на отрицательные (перерасход сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов вследствие поломок оборудования, некачественного инструмента, замены материалов), положительные (достижение экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов, более рациональный раскрой материалов, использование отходов взамен полноценных материалов, применение более производительного оборудования и приспособлений) и условные (могут быть отрицательными и положительными и появляются в результате различий в методике составления плановой и нормативной калькуляций).
7. Инвентарно-индексный метод учета затрат, отличается от нормативного тем, что учет прошлых затрат организуется без подразделения по нормам и отклонениям: себестоимость выпущенной продукции определяют на основе данных инвентаризации и оценки остатков незавершенного производства на конец месяца.
8. Директ-костинг, себестоимость продукции определяют в объеме прямых затрат, а накладные расходы относят непосредственно на счета реализации. [31, C. 54]          Методы управленческого учёта тесно связаны с методами контроллинга и являются по сути одной из его (контроллинга) составных.  Контроллинг – это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.   Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.      Контроллинг  - технология  управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя: определение целей деятельности; отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI); регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений. Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. [27, C. 112]   

Основные задачи, которые нужно решить:

1. Оптимизация управления организационной структурой компании.
2. Организация эффективной системы учета операций и результатов.
3. Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.
4. Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.
5. Автоматизация систем учета и управления компанией. [15, C. 75]

Информационно-управляющие  системы в контроле. Среди функций  управления  наиболее  явно  взаимосвязаны  между  собой функции планирования и контроля.  Для планирования  и контроля  необходима своевременная, конкретная, точная информация,  эффективная по  отношению к затратам на ее получение. Большая часть информации, на основании которой ежедневно  принимаются решения,   получается   неформальным   путем.   Управляющий    общается    с подчиненными,  разговаривает с коллегами и клиентами,  читает  газеты  и периодические издания. Из этих источников  он  узнает  много полезного,  но этой информации не достаточно для  принятия  решений  по  управлению  делами даже  маленькой   организации.   Количество   информации,   появляющейся   в результате деятельности организации и имеющей влияние на успех ведения  дел, а также скорость, с которой эта информация  изменяется,  делает  необходимым для руководства необходимым применение формальных методов сбора и  обработки информации.     Стратегический контроль функционирования и развития фирмы. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой  каждого сотрудника предприятия и всей  команды  в  целом  является  важной  функцией управления в  любой  организации,  независимо  от  форм  собственности.  Без налаженного  контроля   невозможно   добиться   скоординированных   действий коллектива  в  реализации  миссии  фирмы  и  ее   перспективной   программы, организации четкого взаимодействия всех работников. Поведение людей, естественно, не  единственный  фактор,  определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою  истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации,  он  должен  обладать несколькими важными свойствами.  Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок,  прост  и экономичен.  [20, C. 112]       При разработке мер контроля  важно  принять  во  внимание  мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что  точно  говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако  согласно  мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу  для  достижения  только тех целей, которые  они  склонны  считать  реальными.  Таким  образом,  если стандарт воспринимается как нереальный  или  несправедливо  высокий,  то  он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт  установлен  на столь низком уровне, что достичь  его  не  составляет  никакого  труда,  это обстоятельство  может  оказывать  демотивирующее  воздействие  на  людей   с высоким уровнем  потребностей  в  достижении  высоких  результатов.   Если   руководство   организации   хочет,   чтобы   сотрудники   были мотивированы на  полную  самоотдачу  в  интересах  организации,  оно  должно справедливо  вознаграждать  их  за   достижение   установленных   стандартов результативности. Согласно теории  ожидания  существует  четкая  взаимосвязь между результативностью и вознаграждением.          В связи с предложенными взглядами одной из основных задач в области исследования управленческого контроля является разработка типовых программ организации, развития и совершенствования контрольных систем для организаций, различных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала.       Чем более развита и структурирована система управленческого контроля, тем выше результат ее действия. В абсолютном выражении результат действия системы управленческого контроля представляет собой сумму экономии потерь, возникшую в связи с функционированием данной системы: