Совершенствование системы управленческого контроля на примере ателье по пошиву верхней одежды ООО «Инесс»

 

3. Совершенствование системы управленческого контроля ООО «Инесс»

3.1 Направления совершенствования организации управленческого контроля на предприятии

 

Проведенный выше анализ свидетельствует, что система  управленческого контроля имеет  ряд недостатков, и в целях их устранения необходимо предпринять следующие меры.

1. Совершенствование системы учета в организации. При формировании системы учета должно быть учтено следующее: организационная структура должна быть соответствующей размерам предприятия, масштабу и специфике его бизнеса.

 Реализацией продукции предприятия ООО «Инесс» занимается существующий в структуре организации отдел снабжения и сбыта. Из-за большого количества возложенных на этот отдел обязанностей и незначительного количества полномочий его руководства, он работает неэффективно. В дальнейшем планируется реорганизовать этот отдел, и создать на его базе, с привлечением 6 человек из упраздненного административно-хозяйственного отдела, отдел оптовой и отдел розничной торговли. Первый будет заниматься работой с крупными и заграничными клиентами, второй – розничной торговлей изделиями, пошитыми под заказ и серийными изделиями предприятия.

В подтверждение  необходимости реорганизации предприятия  говорит и показатель административных расходов по ателье. Для определения показателя, дающего возможность следить за административными расходами, используется отношение числа заказов к соответствующей сумме продаж.

 

К _админ = N _з / Σ _прод,            (7)

Где: N_з- число заказов, Σ _прод – сумма продаж.     

К _админ = 795 / 411600= 0,002

Величина этого показателя свидетельствует  о наличии значительных административных затрат и ещё раз подтверждает правильность определения проблемы и избрания стратегии оптимизации  организационной структуры.

Модифицированная  организационная структура ООО «Инесс» после оптимизации будет выглядеть следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 –  модифицированная организационная  структура ООО «Инесс»

 

Основными функциями  отдела оптовой торговли будут являться:

1. Обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции, расширение сети  оптовой торговли;
2. Подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку обслуживаемой группы товаров;
3. Участие совместно с соответствующими службами предприятия в формировании годовых, квартальных, месячных и номенклатурных планов продаж;
4. Проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту продукции;
5. Подготовка поквартальных данных об общем количестве поставляемой продукции по номенклатуре, предусмотренной заключенными договорами.

Основными функциями  отдела розничной торговли будут  являться:

1. Приемка продукции , произведенной предприятием, а также приобретенной по договорам мены (бартера) на склад (в кладовую), рассортировка, комплектация.
2. Реализация товаров в розницу (розничным покупателям).
3. Применение прогрессивных форм торгового обслуживания.
4. Оформление и получение лицензий, соответствующих разрешений, и иных документов.
5. Доведение информации о товарах до сведения покупателей при продаже товаров, а также предоставление для ознакомления документов, предусмотренных законодательством (сертификатов соответствия, деклараций о соответствии, гигиенических заключений, пр.).
2. Создание новых организационных подразделений на предприятии, равно как и повышение эффективности работы существующих, требует, прежде всего, повышения эффективности работы всего задействованного в работе персонала. Весь трудовой коллектив предприятия должен будет пройти курсы повышения квалификации.

Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (инженерные - через 5-10 лет, в высокотехнологичных областях - через 3 года). Поэтому ООО «Инесс» необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации;

Предприятию можно порекомендовать действовать по двум основным моделям подготовки рабочих кадров в свете перестройки организационной структуры предприятия:

• обучение без отрыва от работы. Предполагает теоретический курс в профессионально-техническом учебном заведении и практическую подготовку на предприятии;
• обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

3. В целях обеспечения эффективности предложенных мероприятий по реорганизации отдела снабжения и сбыта необходимо следующее:

а) На основе детально разработанных должностных инструкций определить и документально закрепить порядок деятельности сотрудников отделов оптовой и розничной торговли по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации. Пример должностной инструкции можно увидеть в Приложении 2.

б) Определить круг первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;

4. Одним из наиболее важных элементов управленческого контроля является внутренний контроль со стороны менеджмента или руководства организации. В каждой организации можно по-своему рационализировать систему внутреннего контроля (СВК) исходя из внутренних и внешних условий, а также степени развития компании.

Можно предложить ряд методов повышения эффективности функционирования СВК для ООО «Инесс»:

а) Периодическое перераспределение обязанностей между работниками.

Во избежание злоупотреблений, а также для повышения эффективности  внутреннего контроля целесообразно периодически проводить перераспределение обязанностей финансовых специалистов ООО «Инесс», имеющих квалификацию и допуск к соответствующим видам работ.

Например, целесообразно  ежегодно перераспределять сотрудников  бухгалтерии по эквивалентным, с точки зрения оплаты труда, участкам учета. Стоит отметить, что недостаточная квалификация не должна рассматриваться, как основание не применять данную рекомендацию, если принять во внимание современные требования к бухгалтеру при приеме на работу, а также помощь перераспределяемым работникам со стороны внутренних аудиторов.

В результате периодического перераспределения обязанностей бухгалтеров будут достигнуты следующие результаты:

1) Снизится возможность длительных злоупотреблений;

2) Снизится вероятность необнаружения ошибок — в результате взаимного контроля бухгалтерами фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке;

3) Снизится вероятность ошибок и повысится производительность бухгалтерского труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета;

4) Появится возможность более гибко использовать бухгалтерский персонал.

б) Внедрение системы бюджетирования. Основой эффективного бюджетирования ООО «Инесс» является непрерывность планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.     Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии).

3.2 Оценка  эффективности предложенных мероприятий

 

 

Результативность  контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии).

Т.е. при применении предложенных мероприятий затраты  организации снизятся, за счет снижения убытков от неэффективной управленческой деятельности.

1. Общее количество специалистов отделов оптовой и розничной торговли по итогам оптимизации должно составить 12 человек, что повлечет сокращение административного штата (вспомогательных работников, занятых в обслуживании проектов) на 4 человека.

Соответствующий прирост фонда заработной платы  предположительно составит:

7800*4 = 31,2 тыс.  руб. в месяц, или 

31200 *12 = 374,4 тыс.  руб. в год

Возникающие затраты  предполагается возместить за счет:

1) Снижения непроизводительных потерь рабочего времени (как минимум, на 10%), что вызовет рост эффективности труда:

Прирост выручки (год) = (267987 *10%)*12*12 = 385901 тыс. руб.

Прирост чистой прибыли (при планируемой минимальной  рентабельности) = 385901*1% = 389760 руб.

2) Прибыли от  реализации новых проектов.

2. Рассмотрим  структуру убытков от неэффективного  функционирования системы управленческого  контроля на ООО «Инесс» за 2009 г.

Таблица 16 –  Структура убытка ООО «Инесс»  от недостатков управленческого  контроля в 2009 г.

 

Наименование	Сумма	Структура
Потери от нарушения  должностных инструкций и регламента	58	56,6
Потери от нарушения  графика документооборота	26	29,0
Прочие	16	14,4
Итого	112	100

Представленные  данные свидетельствуют, что в структуре  убытков от неэффективной системы управленческого контроля наибольший удельный вес занимают потери от нарушения должностных инструкций и регламента, что является следствием неэффективного контроля – 56,6%  в 2009 г., также значительный удельный вес имеют потери от нарушения Графика документооборота - 29,0% в 2009 г. или 12 тыс.руб.

Ожидается, что  при применении предложенных мероприятий  полностью исчезнут убытки от  нарушения  должностных инструкций и графика  документооборота, т.к. предложенные мероприятия  в основном направлены на устранение данных недостатков.

Т.к. данные виды расходов относятся к прочим расходом, то можно заключить, что при применении данных рекомендаций прочие расходы  организации также снизятся, что  в конечном итоге приведет к увеличению прибыли организации.

Представим  данные о изменении рассматриваемых  убытков организации графически (рис. 7).

Рисунок 7. Изменение убытка ООО «Инесс» от реализации предложенных мероприятий

 

Данные представленного  рисунка также свидетельствуют, что при применении предложенных мероприятий произойдет снижение расходов предприятия. Наибольшее изменение произойдет в таком виде расходов, как потери от неисполнения планов, а потери от нарушения должностных инструкций и потери от нарушения графика документооборота исчезнут полностью, т.е. предложенные мероприятия эффективны к реализации.

3. Эффективность внедрения системы бюджетирования повышается за счет следующих факторов.

Во-первых, сводится в  единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования, как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

Во-вторых, закрепление  бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

В-третьих, реализуется  принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах  работы как своего подразделения  и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

В-пятых, становится возможным  ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем.

 

При снижении указанных  видов убытка организации произойдет увеличение чистой прибыли (табл. 17).

 

Таблица 17 – Изменение чистой прибыли ООО «Инесс» при применении предложенных мероприятий

 

Показатели	2009 год	2010 год	Отклонение (+/-)
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	5856	5968	112
Чистая прибыль, тыс.руб.	4146	4238	92