Совершенствование системы управления персоналом на предприятии «Универсальное оборудование»

Серьезную поддержку в поиске персонала  могут оказать сотрудники, которые  вхожи в профессиональные сообщества и имеют определенный авторитет. Однако независимо от способа привлечения кандидата, наличия рекомендаций и статуса протеже, в компаниях обычно действует строгое правило: все кандидаты проходят одинаковые процедуры отбора.

Сегодня на рынке труда есть достаточно большое  количество претендентов, которые обладают либо только базовыми компетенциями, либо компетенциями в технологиях, которые  в компании не применяются. В условиях дефицита компании вынуждены ориентироваться  именно на эту категорию кандидатов, целенаправленно организуя процесс  их вхождения в должность, в том  числе путем внутреннего обучения и наставничества. Поэтому многие руководители сходятся во мнении, что  одним из главных требований к  кандидатам должно являться наличие  очень качественного базового образования. Многие молодые специалисты обладают необходимыми бизнес-знаниями, ведь российские вузы стараются перестраивать систему преподавания с учетом требований рынка. Учебные программы стали более бизнес-ориентированными. Вместе с тем, привлечение таких людей на работу таит главный риск: освоив востребованную рынком профессию, сотрудники в поисках «лучшей доли» стремятся сменить место работы. В результате выпускники работают в офисах западных вендоров и в крупных консалтинговых фирмах [13, c. 29] Альтернативой может служить специалист, чей профессиональный и творческий потенциал до сегодняшнего дня остался незамеченным. Это, как правило, люди с опытом, как жизненным, так и профессиональным, которые ценят стабильность и не склонны «скакать» с места на место. У них в резюме обычно не более трех записей за последние семь или десять лет. Резюме кандидатов, которые меняют работу раз в год, порой даже не рассматриваются. Главные источники, откуда приходят кандидаты: предприятия оборонной промышленности, а также „свободные художники“, которым надоело мотаться по клиентам и командировкам [11, с. 70] В целом отрицательный имидж российского рекрутинга приводит к тому, что клиент не готов платить адекватную цену за качественный товар, считая априори, что покупка будет «с браком». Возникает огромный разрыв между ожиданиями и действительностью у обеих сторон. При этом заказчик чаще всего получает ровно столько, сколько заплатил. Таким образом, у большинства агентств еще нет опыта, чтобы кто-то серьезно заплатил и также серьезно спросил за качество работы, а у многих предприятий еще нет опыта, чтобы серьезно относиться к кадровым вопросам.

      Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно. По оценкам экспертов США, в 1999 году отбор менеджера высшего звена стоил компании в среднем 32 тыс. $, инженера 8 тыс., бухгалтера 10 тыс., секретаря 2 тыс. $ [12, с. 3].На отбор персонала влияет множество факторов. Некоторые из них представлены в таблице 3.

Таблица  3 – Факторы, влияющие на отбор персонала.

№	Фактор	Характеристика
1	Требования профсоюза	Членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.
2	Сущность рынка рабочей  силы	Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно  состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия  работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов  отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Для  разных профессий величина коэффициента отбора разная. Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток  и прост. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймёт на работу более соответствующих её критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.
3	Специфика предприятия	На отбор влияют многие факторы, отличающиеся в государственном  и частном секторе. Так, в государственных  организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе  дружба с менеджерами и работниками  фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам. Важными характеристиками являются его размер, сложность и  технологическая изменчивость.
4	Местоположение предприятия	Обеспечивает отбор  персонала в одном или нескольких городах

Администрация предприятия устанавливает различные  цели набора, например, привлечение  работников с высоким качеством  работы:

• готовых работать на предприятии много лет;
• с низким показателем несчастных случаев;
• умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д. [16, с. 7–8]

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения  его соответствия условиям и особенностям работы. Принципы и стратегия отбора персонала определяются кадровой политикой организации. Так, американские и российские фирмы исходят из принципа «Человек - для рабочего места», т. е. подбор специалистов осуществляется под тот набор должностей, видов работ, которые закреплены в организации. В Японии, напротив, рабочее место приспосабливают к человеку[12, с.87]. В некоторых случаях формулируются и требования к личности работника, так называемые профессиограммы. Здесь важно ориентироваться на объективные критерии, так как у каждого руководителя свое представление об эффективном работнике. К сожалению, профессиограммы у нас не получили широкого распространения. Поэтому должностные инструкции в основе своей носят общий характер [8, с. 12] Затрудняет эффективный наем работников и слабое взаимодействие структурных подразделений предприятия. На западных же фирмах потенциальными поставщиками информации о требованиях к работникам являются как раз те, кто организует труд и платит деньги. У нас же наймом занимается одно подразделение (отдел кадров), а организует труд, его оплату - другое, не входящее в единую кадровую службу предприятия. Итак, исходное в процедуре найма: описание работ, их конкретизация применительно к каждому вакантному месту. Поиск кандидатов ведется как внутри фирмы, таки за ее пределами с учетом требований к ним и объема предстоящих затрат. Какой источник предпочтительнее? Все зависит от особенностей ситуации. Впрочем, у того и другого источника свои достоинства и недостатки (см. табл. 4) [17, с. 4–6]

Таблица 4 - Анализ альтернативных источников поиска персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Работа ведется с  сотрудниками, которые уже известны; сокращаются финансовые затраты  на подбор персонала	Риск осложнения взаимоотношений  между сотрудниками
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов Новые люди –  новые идеи и новые приемы работы	Проблемы адаптации  нового сотрудника; возможно ухудшение  морально-психологического климата  в коллективе

Процедуры найма работников могут отличаться: в зависимости от того, из какой  среды -  внешней или внутренней - подбирается кандидат. Средства эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей их работы, на проведение тестов, собеседований. Запрашиваются характеристики из высшего учебного заведения и средней школы (число их доходит до 20 - 25). Практика показывает, что при такой системе ошибки при подборе кадров не превышают 5%.Практика США показывает, что набирать персонал можно различными способами (см. табл. 5)

 

 

Таблица  5 - Практика США в поиске новых сотрудников

Наименование источника  найма	Доля, в %
Рекомендации друзей и  родственников Рекомендации  консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала Объявления, реклама Различные источники  внутри фирмы Инициативные  письма-обращения о приеме Инициативные  звонки по телефону в компании Прочие	24 23   21 13 7 7 5
Всего	100

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для  соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  и личные характеристики. “Эталонные”  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик  уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Основные требования, предъявляемые к претендентам на соискание должности представлены ниже (рис. 4) Однако, отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик. Ситуация типична, когда в области требований работодателя указываются определенные возрастные рамки для соискателя на должность. Тема эта – острая и неоднозначная. Как показывает практика, за требованиями работодателя к возрасту кандидатов часто скрывается ряд вполне резонных требований к его компетенциям: опыту и профессионализму, энергичности, способности к восприятию нового, зарплатным требованиям [13, с. 15–16].

Идея введения нижней возрастной границы вполне очевидна. Большинство  компаний хотят видеть у себя на работе готовых профессионалов, способных  самостоятельно выполнять работы на всем участке «от и до». Тем  не менее, если за возрастным цензом стоит  только требование опыта, лучше в  требованиях указать именно опыт работы по должности: в последнее  время появляется все больше людей, начинающих работать прямо после  школы и не исключено, что поставив возрастную планку, можно ненароком отсечь 22-х летнего вундеркинда с пятилетним стажем работы. Часто выставление нижнего возрастного ценза вредит и самой компании:

 

Физические качества обычно сводятся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии для кандидатов.

 

При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Критерии  отбора персонала

Большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом, так как часто опыт отождествляется с возможностями человека и его желанием работать.

При этом опыт измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

 

Персональные  характеристики и типы  личности

Одни работодатели предпочитают принимать  женатых работников, считая, что  это приводит к меньшей текучести  и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее  соглашаются на смену места и  вида работ, работу в выходные дни  и сверхурочно.

 

Образование

Опыт

Физические  характеристики

Рис. 4

выставляя жесткие  возрастные рамки, они сталкиваются с тем, что требующихся специалистов не хватает или с тем, что «готовые»  профессионалы требуют компенсацию. Снижая же возрастную планку, компания может получить высоко мотивированных, активно развивающихся и недорогих сотрудников. А для некоторых профессий, требующих мобильности, энергичности молодой сотрудник может стать просто находкой. Так, молодые сотрудники хороши в качестве ассистентов, торговых представителей, интервьюеров в социологических и маркетинговых исследованиях и т.п. [27, с. 6-]

Верхняя граница  возрастного ценза не менее неоднозначна. Десять-пятнадцать лет назад установление верхней границы возрастного ценза при подборе в районе 45-50 лет чаще всего означала, что работодатель ищет рыночно-ориентированных сотрудников, способных воспринять иной подход к построению взаимоотношений между руководителем-собственником и наемным сотрудником, способных работать с полной отдачей не «с девяти до шести» и желающих не «получать», а «зарабатывать» деньги (см. таблицу 5).

Портрет работника
в советскую эпоху	в постсоветскую  эпоху
- Низкая  степень мобильности - Выраженная  привязанность к одному рабочему  месту - Готовность "жертвовать" своим свободным  временем ради "своего предприятия  и выполнения плана (готовность  к сверхурочным) - Заинтересованность  в делах предприятия - «Патриотическое"  отношение к предприятию - Гордость  за свою профессию или специальность - Трудовая  мотивация в основном ориентирована  на содержание труда и привязанность  к рабочему месту - Выбор  образования и повышение квалификации  связаны с идеальными ожиданиями (быть развитым и более полезным  обществу)	- Высокая  степень мобильности - Выраженная  привязанность к заработку, а  не к месту работы и своей  профессии  - Готовность "жертвовать" своим свободным  временем ради  заработка - Отсутствие  заинтересованности в делах предприятия - Отсутствие "патриотизма по  отношению к предприятию - Трудовая  мотивация в основном имеет  меркантильный характер - Готовность  у молодых работников получения  "легкого" заработка - Выбор  образования и повышения квалификации  связаны с ожиданием роста  социального и материального  статуса

Поэтому сегодня заниженная верхняя  граница говорит скорее всего о том, что руководитель, в штат которого подбирается сотрудник, сам весьма молод и боится столкнуться с более

Все далеко не так однозначно. Изучением  развития взрослого человека, в частности, выявлением пиков профессионализма занимается акмеология – направление в психологии. Так вот акмеологи экспериментально доказали, что для разных видов деятельности пики профессионального развития приходятся на разные возраста. Так, для фигурного катания, спортивной гимнастики пик приходится на 18-20 лет, для балета и художественной гимнастики – на 20-25 лет, продавцы достигают расцвета профессионализма к 23-28 годам, руководители – к 35-45, философы – к 60-70 [1, с. 10–11] Такие сотрудники менее склонны менять место работы и не выдвигают завышенных требований по заработной плате. Следует учитывать и демографический аспект: снижение рождаемости, общее старение нации, увеличение продолжительности жизни уже сейчас приводит к увеличению дефициту молодой рабочей силы с одной стороны и увеличению трудоспособного возраста с другой. В дальнейшем же эта тенденция будет проявляться только ярче, и для работодателей будет только выгодно отказаться от стереотипов возраста. По большому счету, для пожилых сотрудников есть только два объективных ограничения: работа, требующая высокой физической подготовки, и работа, требующая владения новейшими информационными технологиями [6, с. 64]. Таким образом, в привлечении на работу как молодежи, так и «пенсионеров» есть свои объективные плюсы и минусы, поэтому грубое выставление возрастных рамок скорее ограничивает возможности работодателя. В любом случае, формулируя описание вакансии, разумнее формулировать свои требования не в терминах возраста, а в терминах профессиональной компетентности. Профессионалы, давно работающие в области отбора персонала, делают это легко и именуют свое мастерство интуицией. Но практически не могут передать свой опыт другим, так как его трудно формализовать. Начинающие же работу в этой области нарабатывают свой собственный опыт ценой проб и ошибок, часто приводящих к потерям собственного рабочего времени и лишним материальным затратам компании. Итак, нужны система, структура построения процедуры отбора, четко разработанные критерии, простая и универсальная технология, которая обобщит и структурирует опыт [14, с. 32].