Совершенствование системы управления персоналом на предприятии «Универсальное оборудование»

Исходя  из риска или степени ликвидности  ранжируем:

1. Наиболее ликвидные активы с минимальным риском и максимальной ликвидностью – денежные средства и краткосрочные финансовые вложения  (А1) – 1 144 000 рублей.
2. Быстро реализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность без ее просроченной части) – 18 174 000 рублей. (А2)
3. Медленно реализуемые активы – НДС по приобретенным ценностям, готовая продукция, запасы товарно–материальных ценностей без просроченной части – 8 046 000 рублей. (А3)Прочие оборотные активы (А4): долгосрочная дебиторская задолженность и все, что не вошло в предыдущие разделы – 0 руб. (рис. 14).

Проведем  вертикальный анализ (оцениваем удельный вес каждой из групп в оборотных  активах):

– А1 – 4, 18 %

– А2 – 66,41%

– А3 – 29,4%

– А4 – 0%

Рис. 14 Удельный вес групп оборотных активов

Как мы видим из данного анализа, компания слишком много средств тратит на свою кредитную политику, которая  является агрессивней по своим показателям, то есть представляет собой практически  лизинговую компанию, что, конечно, не является приемлемым вариантом для  такого рода предприятия.  Но это  объяснимо с точки зрения ведения  бизнеса, так как является своего рода рекламной акцией для привлечения  новых клиентов и сохранения постоянных.Оценим оборачиваемость оборотных активов организации:

  (2.5)

Этот  общий коэффициент оборачиваемости  свидетельствует сколько раз  в операционном цикле или отчетном периоде оборотные активы возвращаются в виде денег. Данный показатель является средним для организации данной отрасли (оптовая и розничная торговля). Чтобы оценить оборачиваемость глубже, применим частный показатель оборачиваемости, а именно оборачиваемость запасов и дебиторской задолженности, наиболее больших в процентном соотношении статей баланса.

Как мы видим по отношению к запасам показатель оборачиваемости держится на довольно приемлемом уровне, но коэффициент дебиторской задолженности является небольшим, то есть в течение года дебиторка возвращалась к нам в виде денежных средств только три раза, то есть один раз в четыре месяца.

Просчитаем коэффициент  оборачиваемости в днях:

       (2.8)

То есть каждые 149 дней оборотные  средства, вложенные в деятельность, возвращались на предприятие обратно, показатель не достаточно высок для  предприятия торговли, для увеличения данного коэффициента ему необходимо уменьшить объем и качество дебиторской  задолженности, в том числе и  покупателей оборудования. Это подтверждает и следующий показатель:

     (2.9)

То есть потеря организации  от продажи оборудования в рассрочку  составляет более 2,5 млн. рублей в год, это наглядно подтверждает предыдущие предположения.

Расчет чистых активов  предприятия.

Чистые активы – это  часть активов организации, которые  могут распределяться среди акционеров после выплаты всем кредиторам (активы, свободные от обязательств).

Чистые активы = (Внеоборотные активы + оборотные активы – задолженность учредителей по взносам в уставный капитал – собственные акции, выкупленные у акционеров) – (долгосрочные обязательства + краткосрочные обязательства –       доходы будущих периодов)                                                  (2.10)

Чистые активы = 27364000 – 25392000= 1 972 000 рублей.

Величина достаточно большая, это говорит о слаженном механизме  работы предприятия и достаточно хорошо продуманной тактики продаж, однако если мы взглянем на другой показатель – коэффициент инвестирования (он равен нулю), который отражает эффективность  расходования заработанных денег, то увидим, что предприятие не работает на Анализ платежеспособности

П 1 – наиболее срочные обязательства (просроченные кредиты и займы, просроченная кредиторская задолженность, то есть задолженность срок погашения которой наступает в рамках текущей недели) = 0

П 2 – краткосрочные обязательства ( до 1 года) = 25392000 рублей

П 3 – долгосрочные обязательства (более одного года) = 0 рублей.

П 4 – собственный капитал, доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов = 10000 рублей.

Для дальнейшего анализа  сравним соответственно показатели А (рассчитанные ранее) и П. Для абсолютно платежеспособного предприятия они должны соответствовать следующей схеме (см. табл. 17):

Таблица 15 -Схема оценки платежеспособности

А 1 ≥ П 1 А 2 ≥ П 2 А 3 ≥ П 3 А 4 ≤  П 4

1144000 ≥ 0 18174000 ≤ 25392000 8046000 ≥ 0 0 ≤ 10000

Во второй строке наше неравенство  не выполняется, разница составляет  более 7 млн. рублей, то есть нарушена текущая платежеспособность компании, чтобы понять является ли данная проблема хронической или носит временный характер применим следующую методику:

Проверим достоверность  полученных данных с помощью коэффициентной методики:                                                                                                                    (2.11)

Норматив для данного  показателя составляет 0,1–0,25, то есть предприятие вопреки методике абсолютных показателей не  обладает мгновенной ликвидностью, это означает, что  предприятию выгоднее использовать коэффициентную методику для подтверждения  эффективности своей деятельности.

Норматив этого показателя – 0,75–1,5, то есть предприятие на 76 % в состоянии погасить задолженность.

   (2.13)

Норматив составляет 1,7 и  более, здесь обе методики сходятся – предприятие не обладает текущей ликвидностью.Так является ли ООО «Юниторг» платежеспособным предприятием по итогам 2006 года? На этот вопрос нам поможет ответить коэффициент  общей платежеспособности :

                                      (2.14)

Чтобы предприятие было платежеспособным этот коэффициент должен быть больше единицы, то есть «Юниторг» практически является таковым.

Чтобы оценить финансовую устойчивость  организации воспользуемся  следующей методикой расчета  этого показателя:

              (2.15)

Таким образом,  экономическую  эффективность предприятия оценить  достаточно сложно, сложность эта  заключена с многочисленными  схемами работы между несколькими  юридическим формами компании «Универсальное оборудование», – предприятие является прибыльным, рентабельным, динамично развивается, а те проблемы, которые существуют в настоящий момент являются проходящими и в будущем будут скорректированы

 

Заключение

 

Важный  шаг в процессе обеспечения фирмы  или организационной системы  соответствующими её профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор  из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает  из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они  тем или иным требованиям, предъявляемым  нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают. Перспективы развития компании «Универсальное оборудование» достаточно прогнозируемы. В настоящий момент рынок общепита нашего города, по оценке специалистов, занят лишь на 60–65%, и если в таких городах как Москва или Санкт–Петербург рестораны, кафе, пиццерии, бары встречаются практически на каждом шагу, то у нас пока еще такое явление не наблюдается. Вывод напрашивается однозначный – в ближайшие годы в городе будет открыто большое количество предприятий общепита – потенциальны клиентов изучаемой организации. Значит «Универсальному оборудованию» нужно срочно решить свои внутренние проблемы и сосредоточиться на завоевании все большей доли рынка, что и должно быть реализовано в ближайшем будущем.

Результаты  анализа системы отбора персонала  говорят о том, что она не является оптимальной для компании в настоящий  момент. Результат функционирования такой системы – текучесть  кадров, низкое качество обслуживания клиентов, отсутствие командного взаимодействия в коллективе организации. В связи  с намеченными перспективами  развития предприятия необходимо оперативно решить существующие противоречия системы  отбора с целью создания эффективно функционирующей команды, приносящей прибыль компании.

Для проектирования адекватной предприятию системы  необходимо применить следующие  мероприятия:

1. Использовать успешные результаты международного опыта отбора персонала.
2. Оценивать потребность в персонале.
3. Формулировать адекватные требования для каждых групп персонала, основанных на исследованиях целевых групп и анализа качеств собственников сотрудников, взятых в качестве эталона.
4. Использовать наиболее эффективные способы привлечения персонала, ориентировать их на предполагаемые к набору целевые группы.
5. Активно применять новые технологии в отборе персонала в виде отбора через сайт компании, использования автоматизированных систем обработки резюме и отсеивания кандидатов.
6. Грамотно организовывать процесс интервьюирования кандидатов, проводить собеседования различными субъектами в несколько этапов.
7. Оценивать кандидатов с использованием нескольких методик для создания объективного портрета соискателя на должность.
8. Рассматривать отбор персонала как часть общей системы управления на предприятии.

Совершенствование системы отбора персонала на предприятии  является экономически целесообразным мероприятием ввиду снижения отрицательных  последствий текучести кадров, уменьшения издержек на постоянный отбор и обучение персонала, создания профессиональной команды, способной приносить прибыль  компании. Действительно, эффективная  система отбора персонала на предприятии  является ключевым звеном развития любой  организации, несет экономический эффект. Технология найма персонала, рекомендованная для компании «Универсальное оборудование» может применена на сотнях подобных предприятиях малого и среднего бизнеса, однако, она должна быть скорректирована в соответствие со специфическими особенностями любой организации, учитывать ее самобытные элементы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. «CaseStudies: Е–рекрутмент в условиях напряженного рынка труда» // www.hrzone.co.uk
2. «CaseStudy: европейский продавец мобильных телефонов Carphonewarehouse пользуется онлайн рекрутментом // www.hr-zone.net
3. «Headhunting – что это такое?» // www.spersona.ru
4. «В какой форме может проводиться отборочное интервью» // www.hr-zone.net
5. «Вовлекайте персонал в проекты» // Управление персоналом, 2005 – №3
6. «Главное – создать команду профессионалов» // Служба кадров и персонал, 2005 – №2
7. «Девять советов при размещении вакансии в печатных СМИ» // www.recruitersnetwork.com
8. «Ищем и готовим кадры для международного отеля» // Служба кадров и персонал, 2005 – №5
9. «Как проверять рекомендации кандидатов с предыдущих мест работы» // www.hr-zone.net
10. «Качественный персонал формируется в конкурентной  борьбе» // Служба кадров и персонал, 2005 – №2
11. «Лучшие практики в процессах найма и управления временными сотрудниками определяется новыми решениями в области персонала» // www.hrhub.com
12. «Несколько советов по составлению рекомендательных писем» // www.hr-zone.net
13. «Основы менеджмента» / под ред. Д.Д. Вачугова – М.:Высшая школа, 2001 г.
14. «Особенности оценки и отбора персонала на промышленных предприятиях в условиях кадрового дефицита» // Управление персоналом, 2004 – № 8/9
15. «Ошибки начальства на собеседовании» // Аудит, 2006 – №7/8
16. «Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации» // Управление персоналом, 2003 – №23
17. «Пять ошибок при телефонном интервью (и как их избежать)» // www.hr-zone.net
18. «Стратегия борьбы в войне за таланты» // www.hrgateway.co.uk
19. Адамски Х. «Формирование у кандидата положительного впечатления о компании во время интервью» // www.recruitersnetwork.com
20. Адлер. Л. «Networking как эффективный способ рекрктмента» // www.recruitersnetwork.com
21. Алеева Е., Яновская Ю. «Проверка на должность: тестирование» // Коммерсант–Деньги, 20005 – №11
22. Беляева Е. «Интернет–рекрутинг: новые слова и новые возможности» // www.job.ru
23. Билль С. «Рецепт отборочного интервью» // www.hrzone.co.uk
24. Борисов Н.И. «Замкнутый круг ожидания» // www.leader-hr.ru
25. Борисова Н. «Региональный подбор персонала» // www.hr-zone.net
26. Вырковский А. «Собеседование: как избежать трудных сотрудников?» // Кадровый менеджмент, 2005 №9
27. Грайсберг Б., Нанда А., Карла Н. «Нанять ли звезду? (блуждающие звезды)» // www.bkg.ru
28. Гущина И. «Человек – для рабочего места» // Служба кадров и персонал, 2005 – №2
29. Дагаева А. «О чем молчит резюме» // www.klerk.ru