Совершенствование системы управления персоналом предприятия ОАО «КАМАЗинструментспецмаш»

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Методы подразделяются на три группы (15. С. 76) (рис. 1.1)

 

 

Рис. 1.1 Система методов управления персоналом

Технологическое обеспечение  системы управления персоналом включает проектирование системы управления персоналом, к которому необходимо подходить с позиции системного подхода.

Системный подход при проектировании системы УП всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению этой проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства. Проектируются взаимосвязи всех компонентов целостной системы между собой и внутри системы, а также с внешней средой.

Таким образом, методологической основой построения системы управления персоналом должен стать системный  подход к внутрифирменному использованию  человеческого фактора.

 

1.3. Эффективность системы управления персоналом

Экономическая эффективность  – это получение больших результатов  при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

В качестве критериев  эффективности также могут быть приняты:

• срок окупаемости затрат;
• размеры прироста доходов;
• минимум текущих затрат;
• максимум прибыли;
• минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу.
• Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.

Оценка эффективности  системы управления персоналом позволяет  в полной мере выявить слабые звенья как в системе в целом, так и в ее подсистемах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна идти по двум направлениям:

• оценка экономической эффективности;
• оценка социальной эффективности. 

Общий экономический  эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия.

Социальная эффективность  системы управления персоналом проявляется  в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно  отнести следующие изменения:

- обеспечение персоналу  надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализация и развитие  индивидуальных способностей работников;

- определенная степень  свободы и самостоятельности  (возможность принимать решения,  определять методику выполнения  задания, график и интенсивность  работы);

- благоприятный социально  – психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами).

К числу предотвращенных  отрицательных моментов можно отнести:

- ущерб, наносимый  здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

- ущерб, наносимый  личности (интеллектуальные и физические  перегрузки недогрузки, стрессовые  ситуации). 

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической  и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ и оценка  эффективности системы управления  персоналом в ОАО «КАМАЗинструментспецмаш»

 

Для того чтобы рассмотреть  систему управления персоналом на предприятии  следует дать краткую характеристику самого предприятия и его деятельности.

Открытое Акционерное  Общество «КАМАЗинструментспецмаш» предназначено  для производства инструмента, оснастки, специального оборудования, пневмоинструмента, надстроек к автомобильной технике, изделий автомобильной и промышленной электроники, запасных частей к оборудованию и обеспечения ими основного производства ОАО «КАМАЗ» и других организаций, а так же для выполнения капитального ремонта отдельных видов оборудования.

Полное наименование общества: Открытое Акционерное Общество ОАО «КАМАЗинструментспецмаш»

Сокращенное наименование общества: ОАО «КИСМ»

Дата регистрации: 26 декабря 1997 год.

Численность работающих: 2237 человек.

Производственные площади  – 28 600 кв.м.

Форма собственности: смешанная, Российская, без иностранного вмешательства

В ОАО «КАМАЗинструментспецмаш» действует линейно – функциональная структура. Высшим органом управления ОАО «КАМАЗинструментспецмаш» является общее собрание акционеров.

Основными задачами ОАО «КИСМ» на перспективу являются:

• Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников;
• Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы;
• Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия;
• Проведение постоянного анализа кадрового состава предприятия на предмет его профессионализма, профессионального соответствия занимаемым должностям;
• Создание комфортной психологической обстановки в коллективе.

Руководству организации важно располагать в определенное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном количестве и требуемой квалификации таким персоналом, который бы обеспечил решение производственных задач. Планирование персонала предполагает правильную организацию долгосрочной работы с персоналом. При этом планирование персонала должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Все эти мероприятия будут эффективными, когда они интегрированы в общий план развития организации.

2.1. Анализ структуры и движения персонала ОАО «КАМАЗинструментспецмаш»

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом организации, целесообразно рассмотреть персонал организации по возрастной структуре, по уровню образования, по полу. Рассмотрим структуру персонала занятого в организации (см. рис. 2.1).

Рис.  2.1 -  Численность персонала за период 2008-2010 г.

За анализируемый период наметилась тенденция спада численности  рабочих. Численность уменьшилась на 2496 человек. Это связано с изменением номенклатуры производства на ОАО «КАМАЗ» в целом, с изменением организационной структуры в ОАО «КИСМ», с оптимизацией численности.

Проанализируем структуру кадров по возрасту.

 

Рис. 2.2 - Структура персонала по возрасту за 2008-2010 г

 

Проанализировав динамику возрастной структуры персонала  за последние три года, можно сказать, что самой многочисленной является группа работников в возрасте от 50 и  старше – практически каждый третий работник находится в этом достаточно зрелом возрасте. Предприятию надо увеличить долю сотрудников до 30 лет и дать им возможность обучаться и повышать свою квалификацию.

Для того чтобы определить причины и основные мотивы увольнения работников, отдел по работе с персоналом ОАО «КИСМ» проводил опрос увольняющихся работников. Опрос проводился при помощи анкеты. Всего было опрошено 123 человека подавших заявление на увольнение по собственной инициативе. Анализ причин увольнения персонала показал, что основными причинами увольнения по собственному желанию являются неудовлетворенность уровнем заработной платы (34,5%), условиями труда (27%), отсутствие квалификационно – профессионального роста (12%) (см. рис.2.3).

Рис. 2.3 - Структура основных причин увольнения

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1) коэффициент оборота  по приему рабочих (К_пр) определяется отношением числа работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период;

2) коэффициент оборота  по выбытию (К_в) исчисляется отношением числа работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период;

3) коэффициент текучести кадров (К_т) устанавливается делением числа работников, выбывших за данный период по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью, на среднесписочное число работников за тот же период

По данным таблицы 1 рассчитаем показатели за 2008−2010 гг.

Таблица 1

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
Среднесписочная численность	4733	2602	2237
Принято, чел.	905	21	150
Уволено, чел.	1035	2042	1905
Численность работников, уволенных по причинам, относимым  к текучести;	723	363	297

Динамика движения персонала  за период 2008-2010 г

1. Расчет коэффициента оборота по приему рабочих (К_пр):

                                              ,                                                        (2.1)                                                                                

где Ч_п – число принятых работников за данный период;

        - среднесписочная численность работников за тот же период.

% - 2008 г.

% - 2009 г. 

 - 2010 г.

 

2. Расчет коэффициента  оборота по выбытию (К_в):

                                              ,                                                          (2.2)

где Ч_н – число работников уволенных по всем причинам за данный период;

       - среднесписочная численность работников за тот же период.

% - 2008 г.   

%  - 2009 г. 

% - 2010 г.

3. Расчет коэффициента текучести кадров (К_т):

                                                            ,                                                     (2.3)                                                                   

где: Ч_в – число работников предприятия, выбывших за данный период по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью;

Ч_ср – среднесписочное число работников за тот же период.

%  - 2008 г.

%  - 2009 г.

% - 2010 г.

Для большей наглядности  рассмотрим динамику движения персонала  за период 2008 – 2010 г.

 

Рис. 2.4  Динамика движения персонала 2008 – 2010 г.

 

Коэффициент текучести  кадров за период 2008-2010 г. в среднем  составил 13,7 %, что выше установленной планки, так как считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

2.2. Оценка основных компонентов системы управления персоналом ОАО «КИСМ»

 

 

При бурном развитии новых  технологий, при внедрении рыночных механизмов все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами.

Комплектование нужными  кадрами всех ключевых подразделений  предприятия становится невозможным  без разработки и реализации кадровой политики. Можно сказать, что основной целью управления персоналом является анализ существующего качественного и количественного состава работников предприятия, соотношение его с потребностями в кадрах, а затем разницы в планируемой и фактической численности.