Совершенствование системы управления

В данном приложении  мы видим, что в течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции и себестоимсоти продукции, связанный с наращиванием объемов производства.

Рис. 3.Динамика показателей прибыли ООО «Хоту-Ас»

Согласно данным рис. 3, можно говорить об небольшом росте прибыльности и эффективности деятельности предприятия в целом за анализируемый период, что характеризуют изменения показателей прибыли и рентабельности предприятия.

Далее для анализа производственной деятельности ООО «Хоту-Ас» проведем оценку технологического и организационного уровня производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка технологического уровня производства ООО «Хоту-Ас» за 2009-2011 гг. приведена в таблице 1.6.1.

Таблица 1.6.1.

Оценка технического уровня производства ООО «Хоту-Ас»

Показатели	Нормативное значение	Формула для расчета	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1. Уровень механизации  и автоматизации производства, ед.	0,75	Отношение основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих (данные предприятия)	0,78	0,79	0,84
2. Уровень прогрессивности технологических процессов, ед.	0,8	Отношение прогрессивных  процессов к их общему количеству в соответствии с официальными методиками (данные предприятия)	0,61	0,70	0,85
3. Средний возраст технологических процессов, лет	3	Данные технической документации используемых технологических процессов  на предприятии	3,9	3,2	3,2
4. Средний возраст технологического оборудования, лет	4	Данные технической документации используемого оборудования на предприятии	5	5	4
5. Фондовооруженность труда работников предприятия, руб./чел.	-	Ф. № 1 стр. 120 / среднесписочная  численность работников	4,86	5,78	5,72

Оценка организационного уровня производства ООО «Хоту-Ас» за 2009-2011 гг. приведена в приложении 2.

Таким образом, на основе данных таблиц можно сделать вывод о  соответствии состояния организационно-технического уровня производства ООО «Хоту-Ас» нормативным отраслевым значениям.

 

 

 

 

1.7. Стратегия развития  предприятия

 В ООО «Хоту-Ас» применяют стратегию более глубокого проникновения на рынок, которая выражается в расширении объемов производства продуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах.

Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат. Во-первых, на расширение объемов производства, во-вторых, на рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на увеличение объемов продаж, доходов или прибыли при прежних ценах. Преимуществом данной стратегии является низкая степень риска для организации, обусловленная тем, что на рынке ее хорошо знают. Многие покупатели уже давно используют ее товарную продукцию и могут составить мощную моральную поддержку более глубокому проникновению организации на рынок.

Рыночную долю предприятия  можно назвать средней. Несомненно, на рынке колбасных изделий самую  большую долю занимают такие производители, как «Якутский Мясокомбинат» и «СКИФ», которые вместе с ООО «Хоту-Ас» входят в тройку лидеров. ООО «Хоту-Ас» идет впереди таких производителей, как , «Сибирский деликатес», «Русь», «Ратмир», «Нерюнгринский мясокомбинат» и другие. Предприятие ООО «Хоту-Ас» стремиться расширить долю рынка, то есть ставит это своей целью. Эта составляющая также очень важна для предприятия, так как сейчас конкурентная борьба очень жестокая.

Качество продуктов, производимых ООО «Хотудобавлением в импортное сырье мяса местного производства с собственной бойни. Предприятие старается неизменно держать высокий уровень качества.

ООО «Хоту-Ас» с целью завоевания конкурентного преимущества использовала в самом начале своей деятельности и применяет в настоящее время стратегию дифференциации.

Успешно проведенная дифференциация позволила ООО «Хоту-Ас»:

1) Установить премиальную  наценку на свою продукцию.

2) Продавать больший объем  продукции 

3) Сделать торговую марку  ООО «Хоту-Ас» более популярной среди покупателей

Дифференциация принесла ООО «Хоту-Ас» дополнительную прибыль, так как премиальная наценка поглотила дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации.

Потенциальной основой дифференциации выступили действия ООО «Хоту-Ас» по привлечению внимания покупателей к производимой продукции. Как только были определены факторы взвинчивания цены, ООО «Хоту-Ас» разработала (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. ООО «Хоту-Ас» также разработала признаки, которые увеличили производительность и эффективность выпускаемой продукции. Кроме того, были разработаны признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции. Возможности дифференциации возникали на любом участке последовательной технологической цепи производства.

Дифференциация выступила  в качестве амортизатора стратегии, потому что покупатели привязались к торговой марке продукции и платят немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию.

          Таким образом, с успехом проведенная дифференциация:

1. Возвела входные барьеры  в виде привязанности покупателей  к уникальному характеру производимой продукции.

2. Ослабила покупательную  мощь крупных клиентов, поскольку  продукция других фирм была менее привлекательна для них.

3. Поставила ООО «Хоту-Ас» в более выгодную позицию при отражении атак со стороны конкурента - производителя, так как покупатели уже были преданы марке ООО «Хоту-Ас».

В той мере, в какой  дифференциация позволила ООО «Хоту-Ас» поднять цену и уровень рентабельности, ООО «Хоту-Ас» и заняла более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы.

Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо было поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возросла норма рентабельности производства продукции в целом), потом снижение нормы рентабельности компенсировалось увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли, был достигнут и при снижении нормы рентабельности, так как в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).

Проводя дифференциацию, ООО  «Хоту-Ас» строго контролирует уровень издержек производства, не позволяя ему превышать уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, была б слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, так как в результате ее реализации фирма получила и получает до сих пор конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.

В данное время дифференциация позволяет держать рыночное преимущество. Однако, конкуренты, применившие стратегию снижения издержек производства, могут легко опрокинуть стратегию дифференциации.

Кроме того, стратегия дифференциации может перестать приносить ожидаемые результаты, если конкуренты переймут опыт дифференциации. Если конкурирующие фирмы осуществят аналогичные изменения, все попытки ООО «Хоту-Ас» добиться уникальности будут сведены на нет.

Таким образом, для того, чтобы дифференциация оставалась успешной, ООО «Хоту-Ас» следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро сымитировать.

ООО «Хоту-Ас» учитывает, что при применении стратегии дифференциации:

1) Нельзя осуществлять  дифференциацию на основе признаков,  которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидают.

2) Нельзя держать слишком  высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока  относительно продукции, предлагаемой  конкурентами, или уровень качества  продуктов и услуг превышает  уровень потребности покупателей.

3) Нельзя устанавливать  слишком высокую премиальную  наценку (чем выше наценка,  тем большее число покупателей  может соблазниться более дешевым  продуктом конкурентов).

4) Нельзя игнорировать  значения ценовых сигналов и  подчеркивать значения только  действительной стоимости.

5) Нельзя недопонимать  точки зрения покупателей относительно  ценных качеств продукта.

Как известно конкуренция товаров и услуг  возможна только при создании и поддержании конкурентной среды, высокой степени насыщенности рынка и ограниченном платежеспособном спросе.

Насыщенность рынка этой продукцией и оказания услуги невысока, платежеспособный спрос еще не ограничен. Деятельность ООО «Хоту-Ас», с целью устранения и недопущения развития конкурентной среды, направлена на рассредоточение производства и сбыт по всему городу и области. Можно сказать, рынок практически монополизирован ООО «Хоту-Ас», хотя конкурентные отношения между аналогичной продукцией возможны и при монополистической конкуренции.

Оценка конкурентоспособности  предприятия включает в себя изучение рынка, конкурентов, потребностей покупателей  и параметров оценки продукции.

Чтоб получить картинку конкурентной позиции ООО «Хоту-Ас» проведем SWOT- анализ (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats - сила, слабость, возможности, угрозы).

SWOT - анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей ООО «Хоту-Ас» (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании) (табл. 2.6).

Потенциальные сильные стороны	Потенциальные слабые стороны
-соответствующие финансовые  ресурсы; - соответствующая технология, - исключительно высокий  уровень производства продукции  и оказание услуг, - внедрение новых товаров, - расширение ассортимента, - обслуживание дополнительных  групп потребителей, - более высокая, чем  у конкурентов, репутация; - грамотно разработанная   стратегия, - хорошая конкурентоспособность, - признанный лидер на  рынке,	- себестоимость продукции  выше среднего уровня в отрасли, - приход на данный рынок  иностранных конкурентов с более низкими издержками производства, - высокий уровень затрат  по выполнению соответствующих регулирующих положений, - растущая коммерческая  мощь потребителей или поставщиков, - относительно слабая  реклама, - и другие

Таблица 1.7.1.

Сильные и слабые стороны  ООО «Хоту-Ас»

 

 

Сильные стороны ООО «Хоту-Ас» играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Сильные стороны ООО «Хоту-Ас» превращены в его исключительную компетентность. ООО «Хоту-Ас» добилось конкурентного преимущества на рынке. Так как конкурирующие компании не обладают аналогичной компетентностью и конкуренты не в состоянии за короткий срок найти соответствующее противоядие.

Слабости ООО «Хоту-Ас» не имеют стратегического значения в конкурентной борьбе, и не относятся к факторам, снижающим конкурентоспособность. Слабые моменты не носят фатального характера для деятельности ООО «Хоту-Ас» не представляют реальной опасности, но все же требуются их исправления, которые легкими уже назвать нельзя.

Таким образом, признаки, относимые  к сильным сторонам, имеют большее  значение в определении эффективности  функционирования, успехе в конкурентной борьбе и формировании мощной стратегии ООО «Хоту-Ас» Слабые стороны не носят фатального характера для деятельности и не представляют реальной опасности.

Возможности и угрозы ООО «Хоту-Ас»

Существующие рыночные возможности  ООО «Хоту-Ас» отвечают возможностям данной компании, так как в результате их реализации ею достигнуто преимущество среди конкурентов.

Угрозы следуют со стороны  появления:

• более дешевых технологий;
• внедрения новых лучших товаров конкурентами;
• прихода зарубежных конкурирующих компаний с низкими издержками производства на рынок производимых продуктов и оказания услуг данной компании;
• принятия новых регулирующих положений, которые более обременительны для данной компании, чем для ее конкурентов;
• роста нормы ссудного процента;
• потенциальной атаки конкурентов.

Выявление возможностей и  угроз важно с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании и с точки зрения формирования стратегии организации.

 

 

 

Оценка позиции ООО «Хоту-Ас» по уровню издержек производства

Одним из наиболее емких  показателей, характеризующих позицию ООО «Хоту-Ас» выступает показатель издержек производства относительно конкурентов. ООО «Хоту-Ас» не поддерживает сопоставимый уровень издержек производства, продукция у конкурентов немного, но дешевле. Поэтому есть доля риска потерять конкурентоспособность.