Совершенствование системы внутрифирменного планирования на предприятии «Ювента»

В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязано c высшим и низовым уровнями управления.

В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.

Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТИК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

 

 

Резюме

Плацдармом для любого  планирования в рамках предприятия гостинично-ресторанного комплекса, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. «Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.» [6, стр. 57]

Итак, подробно изучив процесс планирования  в индустрии гостеприимства, можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке гостиничных услуг для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

 

Глава 2. Разработка внутрифирменного плана на примере отеля «Ювента»

 

Основным объектом исследований автора стал  отель «Ювента», который является  частью  ООО «Ювента». Отель «Ювента» - это отель  2-го разряда. Как и в любом отеле данного разряда, в «Ювента» есть водопровод, канализация, отопление, телефонная связь, душ и ванные общего пользования, ресторан. Номерной фонд (30 номеров) гостиницы представлен на  50% номерами первой и на 50% второй категорий и пока  10 недавно оборудованных номера высшей категории. К 1-ой категории относятся номера, состоящие из одной комнаты на одного-трёх человек,  с полным санитарным узлом, телефоном, телевизором, обставленные гарнитуром или набором однотипной высококачественной мебели, с гравюрами на стенах, коврами или ковровыми покрытиями на полу.

Номера 2-ой категории состоят из одной комнаты  на одного-трёх человек, надлежащим образом меблированные. Санитарные  узлы неполные  или только умывальники, телефоны, телевизоры. К достижениям в развитии и совершенствовании отеля является появление номеров высшей категории. Эти номера состоят из двух комнат, в них установлены кондиционеры, имеются посудные сервизы, мини-бары. Пока их в гостинице только 10, но в будущем  в планы руководства входит  увеличение их количества, что станет поводом для присвоения отелю боле высокого разряда.

Один из главных вопросов, который предстояло уяснить, касался структуры данного предприятия. В больших гостиницах организационная структура представляет собой сложный механизм, в котором задействовано множество людей и подчиняется этот механизм определённой иерархии. Но во главе любой иерархии стоит директор.  Так как  отель «Ювента» сравнительно небольшое предприятие, то организационная структура её относительно проста. Директору непосредственно подчиняется зам. директора по отелю.  Кроме того, в отеле есть служба приёма и размещения, куда входят 3 администратора, также поэтажный персонал, в составе которого 3 дежурных по этажу и  6 горничных. Есть на предприятии главный бухгалтер и ресторан, работники которого также подчиняются зам. директора по гостинице. Т.о. организационная структура – это скелет. Тогда как «душой» организации является организационная культура, которая устанавливает действия членов организации. В нашем отеле работает всего лишь около 35 человек, здесь есть свои ценности, принятые верования и нормы поведения. Есть хорошая традиция празднования совместно дней рождений и других праздников. Уже  устоялись определённые формы приветствия между работниками и, конечно, с гостями. Часто на предприятии организуются совместные экскурсии, прогулки, пикники, что способствует сплочённости в коллективе, установлению контактов и улучшению взаимоотношений между работниками. Поэтому в отеле всегда ощущается благоприятный психологический климат, и тёплая, гостеприимная обстановка, что, конечно же,  дополнительно привлекает клиентов. По мнению автора,  организационная культура является важным условием для успешного функционирования предприятия в целом, и поэтому требует постоянного укрепления и улучшения.

 В ходе   исследований автору  удалось чётко  определить для себя  две основные составляющие деятельности данного предприятия, т.е. определить миссию и цель данного отеля.   Миссия, которая и является основой деятельности отеля, -   это предоставление  иногородним гражданам временного жилья и дополнительных платных услуг. А основная цель отеля – повысить  качество обслуживания и расширить спектр  предоставляемых услуг. 

 

 

 

 

 

2.1 План сбыта - основополагающий  раздел внутрифирменного плана.

«План стимулирования сбыта имеет свои преимущества по  сравнению с планом рекламы: мероприятия по стимулированию сбыта дают немедленный положительный эффект на месте продажи товара, побуждая потребителя  не откладывать покупки;  увеличение объема продаж, таким образом происходит быстро и поддается измерению,  что практически невозможно в случае рекламы.» [6, стр 156] К сожалению,  в  отеле «Ювента» план сбыта не составляется.

Основной задачей плана сбыта является увеличение оборачиваемости товаров  на месте их продажи.  Его исполнение возлагается на руководителя отдела стимулирования (Если такая должность  существует), работающего  в сотрудничестве с управляющим по товару и директором по маркетингу. Этот раздел плана маркетинга, как правило, включает следующие статьи:

     а) Место товара на рынке. Кратко  излагаются основные исходные данные,  относящиеся к товару,  рынку,  потребителю и конкурентной продукции.

     б) Цели на предстоящий год. Указываются  выполненные в течение предыдущего  года мероприятия по стимулированию  товара и изучению конкурирующей  продукции; анализируются результаты этой деятельности; совещаются проблемы и возможности,  которыми следует воспользоваться:

     - качественные  задачи  (улучшение  имиджа  товара  в глазах торговой сети за  счет ускорения его оборачиваемости);

     - количественные  задачи, выраженные в цифрах;

     в) Программа действий:

     - цель: увеличение продаж;

     - средства: изучить ситуацию в магазинах, предложив скидку;

     - обоснования: сбыт товара переживает застой.

     г) Контроль за плановыми мероприятиями.

     Проверка  рентабельности  запланированных  мероприятий  осуществляется путем проведения тестов до и после операций по  стимулированию продаж;  при  этом  выбирается  некоторое количество торговых точек и анализируется продажа товара  до,  во  время  и после проведения стимулирования.

 д) Бюджет.

     Для  каждой операции по стимулированию  сбыта устанавливается строго  определенный бюджет; затем этот  бюджет включается в общий  годовой бюджет.

е) План-график. Намеченные на год мероприятия представляются в графической форме.

Отель «Ювента» был построен с целью организации на ее базе приема и обслуживания туристов  ближнего зарубежья и Украины с высоким и средним уровнем дохода. Данное направление деятельности является приоритетным и определяет стратегию предприятия в целом. Другими направлениями деятельности являются: оказание дополнительных гостиничных услуг, туристические, экскурсионные, культурно-зрелищные, спортивно-игровые,  медицинские и бизнес-услуги.

Основными рынками сбыта продукции и услуг  являются:

• ближнее зарубежье (преимущественно – Россия);
• Украина и АР Крым.

Основными конкурентами по обслуживанию туристов из стран СНГ и Украины являются: гостиница "Москва"; пансионат «Мисхор»; санаторий «Южный», гостиница «Santa Barbara» и другие крупные дома отдыха, санатории и пансионаты. Коэффициент загрузки номерного фонда по официальной статистике составил в 2007 году в целом 27,7%. (табл 1.,приложение 4);

Анализ рассматриваемого показателя в разрезе месяцев вызывает сомнение в соответствии предлагаемых данных реальной загрузке гостиницы. Так, загрузка в летние месяцы, когда наплыв туристов в Крыму

		Коэффициент загрузки номерного фонда за 2007 г.
II квартал	34,3	28,7	32,2	32,6	26,0	30,0	20,0	30,4	29,7	31,5
Июль	63,1	57,7	58,9	63	63,5	56,1	25,7	72,4	64,5	60,4
Август	66,6	64,0	60,8	62,4	48,9	66,2	63,8	79,5	66,6	65,3
Сентябрь	53,3	39,7	31,7	47,7	34,6	39,1	40,3	43,2	41,6	46,5
III квартал	61,1	54,0	50,7	57,8	49,0	53,9	43,3	65,2	57,8	57,5
Октябрь	20,9	16,4	15,3	16,7	7,1	24,1	14,8	19,0	17,8	18,7
Ноябрь	4,3	7,9	6,9	11,6	9,9	10,4	6,9	5,6	4,1	6,1
Декабрь	3,1	6,0	5,7	8,8	4,7	5,8	5,3	3,9	7,7	4,5
IV квартал	9,5	10,2	9,3	12,4	7,3	13,6	9,0	9,6	9,9	9,8
ГОД	28,6	26,2	26,1	28,8	22,8	28,3	18,9	31,1	27,2	27,7

 

Таблица 1

 

значительно превысил показатели прошлых лет, должна иметь порядок 90-95%. Отчетные же показатели составляют в июле-августе по «Ювентау»  – 63-67%. Кроме изложенного, интерес представляет распределение загрузки по номерам. Как показывает анализ, номера «высшей категории» имеют загрузку с октября по май выше средней, а с июня по сентябрь на 10-20% ниже средней. Хотя, как подсказывает логика, номера высшей категории должны быть загружены на 100%.

Всех потребителей услуг «Ювентаа» можно условно разделить на две группы:

• приезжающие индивидуально;
• приезжающие группами;

Для индивидуально приезжающих туристов из Украины  и стран СНГ (около 10%) действуют тарифы т.н. «стойки портье», т. е. максимально возможные. Средний доход по плану 2008 года составляет (без учета НДС и гостиничного сбора) около 225 грн на один место/день оплаченный.

Для туристов прибывающих организованными группами (около 23-30%) цены согласовываются в каждом договоре. По плану на 2008 год средний доход от проживания этой категории должен составить около 188 грн на один место/день оплаченный.

Основными посредниками в привлечении туристов, прибывающих организованными группами из Украины (43-50%) являются:

• Туристическая Ассоциация «Черноморские путешествия», г. Ялта

 скидка по проживанию:

• 35% - на номера первой категории;
• 10% - на номера высшей категории;
• Туристическая фирма «САМ», г. Киев

скидка по проживанию:

• 30% - на номера первой категории;
• 10% - на номера высшей категории;
• ООО «Экспоцентр», г. Ялта

 скидка по проживанию:

• 20% - на номера первой категории;
• 10% - на номера высшей категории;
• ООО «Крым-Курорт», г. Ялта

скидка по проживанию:

• 25% - на номера первой категории;
• 10% - на номера высшей категории;
• НПО «Информационные технологии», г. Киев

скидка по проживанию:

• 10-20% - на номера первой категории;
• 5% - на номера высшей категории.

Данные о фактических доходах за 2007 год  приведены в следующей таблице: