Совершенствование управления на предприятии

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам), во многом прямо  противоположной иерархическому типу структур управления.

Проектная форма  управления

Основным принципом построения проектной структуры управления является концепция проекта, под  которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение  новых технологий, строительство  объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей.

После выполнения проекта  структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе).

 

 

Рис.4. Проектная форма управления.

Матричная (программно-целевая) форма управления

 

Структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы; и руководителю проекта. Для матричной структуры  управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. 

 

Рис.5. Матричная (программно-целевая) форма управления. Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи.

Я думаю, большинство современных организационных структур управления строится на базе линейной структуры со следующими модификациями:

• Делегирование полномочий нижестоящим уровням управления;
• Введение горизонтальных управляющих связей:
• Административных обязательных;
• Экономических;
• Рекомендательных;
• Допуск структурных подразделений на внешний рынок.

Вывод: оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Оптимальная структура конкретной компании в конкретных рыночных условиях зависит как от специфики компании, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Новые подходы  к формированию организационных  структур управления на современном  этапе

Совершенствование управления промышленным предприятием на современном  этапе неразрывно связано с созданием  целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной  структуры управления, кадрового  состава[9, стр. 48].

В настоящее время можно  выделить три основных направления  формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:

1. Функциональное;
2. Системно-целевое;
3. Информационное.

Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого  подхода.

Слабым звеном первого  метода является определение функций  управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в  действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют  критерии их выделения.

Кроме того, при этом методе не полно выявляется связь функций  управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления.

Более глубокому пониманию  и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие системно-целевого подхода  к управлению. В его основе лежат  принципы, как показано в таблице 1

Таблица 1

 

Способы проектирования	Особенности
Функциональный	1.Первичность функций  и вторичность органов аппарата  управления; 2.Функциональная специализация  органов аппарата управления; 3.Функциональная замкнутость  технологий; 4.Централизация функций  управления.
Системно-целевой	1.Представление любого  объекта управления как системы,  состоящей из взаимосвязанных  элементов; 2.Четкое определение целей  системы; 3.Учет влияния действующих  на систему факторов (экономических,  производственных, социальных и  др.).
Информационный	1.Формирование состава,  взаимодействия элементов оргструктуры  на основе объемов, характера  и потоков информации; 2.Установление потока  информации на базе документов  и подразделений управления; 3.Совершенствование документооборота  и применение вычислительной  техники в управлении.

 

Таблица 1Способы и особенности формирования организационных структур управления промышленными предприятиями

Важнейшей чертой этого подхода  является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы  в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которым реализуются  функции управления. Для каждой цели создается подразделение, которое  организационно обеспечивает ее достижение.

В этом случае центральной  проблемой при проектировании оргструктуры управления является формирование состава  подразделений аппарата управления, определение их соподчиненности, а  также выполняемых функций.

Эти работы предполагается выполнять на трех стадиях:

1. Композиции – формирование общей структурной схемы аппарата управления.
2. Структуризации – определение состава основных подразделений и связей между ними.
3. Регламентации – разработка количественных характеристик аппарата управления.

          Однако анализ показывает, что  системно-целевой подход имеет  ряд недостатков, снижающих эффективность  его применения. Это, прежде всего,  связано с отсутствием четко  сформулированных критериев декомпозиции  целей и алгоритма перехода  от целей производственной системы  к целям управления и далее  к оргструктуре.

В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур  производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Суть данного подхода состоит  в том, что за основу информации берутся  документы, показатели документов и  сведения подразделений системы  управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается стандартные анкеты, отображающие движения документов.

Работы, основанные на информационном подходе, как правило, сводятся к  совершенствованию документооборота и включению вычислительной техники  в процесс управления без каких-либо существенных изменений структуры  управления и управленческих процессов[8, стр. 118].

Таким образом, непременным  и фундаментальным элементом  организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических  систем, к которым относятся промышленные предприятия - это совокупность элементов, составляющих эту систему и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся  в производстве, обмене, распределении  и потреблении.

Глава 2. Анализ структуры управления на предприятии ЗАО «Белгородский цемент»

2.1 Общая характеристика  предприятия

Прежде чем рассматривать  организационную структуру предприятия, хотелось бы дать для начала определение организации.

Организацию можно рассматривать  как средство достижения целей, которое  позволяет людям выполнить коллективно  то, чего они не могли бы выполнить  индивидуально [7,стр.89]. Организация по определению – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, что они не могут выполнить индивидуально.

Предприятие, которое я буду анализировать в своей курсовой работе, это «Белгородский цементный завод». Предприятие ЗАО «Белгородский цемент» - крупнейший производитель высокомарочного цемента России. Мощность - 2 млн. 800 тыс. тонн цемента в год. Общая мощь заводов цементного холдинга – 7,5 млн. тонн цемента в год, что составляет более 10% от всех производственных мощностей цементной промышленности России.

Эта организация была создана в 1992 году на базе «Белгородского цементного завода», который, в свою очередь, был сдан в эксплуатацию 31 декабря 1949 г., т.е. была пущена первая технологическая линия мощностью 130 тыс. тонн цемента в год. ЗАО «Белгородский цемент» - одно из лучших предприятий холдинга и России, первое единственное среди цементных предприятий СНГ, получившее в 1998 г. международный сертификат качества. Высокое качество белгородского цемента, производимого по международному стандарту EN – 197, его стабильная характеристика ставит наше предприятие в ряд ведущих мировых производителей. Устойчивый ежегодный рост на 10–15% производства и реализации нашей продукции позволяет улучшать благосостояние работников предприятия.

 Почтовый  и юридический адрес предприятия: ул. Сумская, площадка цемзавода, г. Белгород, Россия, 308015.

Это один из первых, построенных в России цементных  заводов, которые занимают лидирующие позиции в отрасли. ЗАО «Белгородский цемент» - достойный представитель отрасли на внутреннем и мировом рынках. Высокое качество цемента и его специфические свойства ставят ЗАО «Белгородский цемент» в ряд ведущих мировых производителей.

Некоторые технологические  новшества: гидротранспорт глиняного  шлама, применение гидроциклонов на сырьевых мельницах, промышленное освоение болтушек с вертикальным планетарным  приводом и другие применялись впервые  в цементной промышленности на  «Белгородском цементном заводе», что имеет большое значение в целом для отрасли и сейчас используется на многих родственных предприятиях страны.

Основными видами деятельности предприятия являются: производство цемента, клинкера, мела, калийно-известковых удобрений, осуществление  строительных работ, посредническая деятельность, реализация собственной продукции  и услуг в Российской Федерации  и за рубежом и т.д.

Цемент ЗАО  «Белгородский цемент» прошел очень  жесткие испытания и сертифицирован по стандарту EN-197 в испытательной лаборатории Организации контроля качества Союза немецких цементных заводов в Дюссельдорфе. Кроме того, сертификация произведена в Канаде, США, Англии, Украине, Эстонии, Польше и др.

В настоящее время  на предприятии работает 1480 человек, из них:

• в заводоуправлении – 80 человек;
• в производственной сфере – 1000 человек;
• в непроизводственной сфере – 400 человек.

Предприятие располагает  высококвалифицированными кадрами. Более 150 цементников награждены правительственными наградами СССР и России.

Важное значение в обеспечении  эффективного производства предприятия  имеет структура кадров предприятия. Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально–квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

К рабочим относятся работники  предприятия, непосредственно занятые  созданием материальных ценностей  или оказанием производственных и транспортных услуг. К руководителям, в частности, относятся директора, управляющие, заведующие, главные специалисты и другие. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности агрономы, администраторы.

Диаграмма 1. Состав персонала предприятия

На диаграмме 1 мы видим, что в ЗАО «Белгородский цемент» число рабочих составляет 70%, специалистов – 12 % и руководителей – 18 % от общего числа работников.

На предприятии интенсивно проходит процесс подготовки, переподготовки и обучения вторым профессиям, то есть процесс повышения квалификации кадров. Для повышения квалификации рабочих в ЗАО "Белгородский цемент" используются следующие формы обучения: производственно-технические курсы; курсы целевого назначения; школы по изучению передовых приемов и методов труда; курсы бригадиров.

Текучесть кадров - важнейший  показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета  текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию  сотрудников (за исключением уволенных  по сокращению штатов) к среднему числу  занятых в течение года. Чем  выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.