Совершенствование управления на предприятии

3.1 Обоснование  необходимости совершенствования  организационной структуры управления

В результате, формируется  более усовершенствованная структура  ЗАО «Белгородский цемент» (Рис. 7).

 

Рис. 7. Усовершенствованная структура ЗАО «Белгородский цемент»

В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Главная черта переходного  периода – создание принципиально  новых институциональных условий  рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения  предприятий [12, стр.142].

Приведение структуры  в соответствие с изменившимися  условиями является одной из важнейших  задач управления. В большинстве  случаев решения о корректировке  структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам  организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в  том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку  структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления [13, стр.81].

Перегрузка высшего  руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою изнурительной чрезмерной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными [14, стр. 36].

Совершенствование организационной  структуры управления приобретает  форму поиска альтернативного решения  между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти  приемлемое соглашение между централизованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия.

Чтобы удерживать предприятие  на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных  и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников  не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Организация  должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и  общую задачу предприятия. Чтобы  соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с  общей задачей и как общая  задача определяет его задачу, его  усилия, его вклад.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организационная структура  должна поощрять внедрение на предприятие  новых идей и готовности к новым  видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке  организационную структуру, которая  будет способствовать развитию системы  управления на предприятии, повысит  уровень ее организованности и создаст  все условия для эффективного функционирования предприятия в  целом.

 

 

 

 

3.2 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления предприятием ЗАО «Белгородский цемент»

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию  структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

В процессе формирования организационной  структуры управления ЗАО «Белгородский цемент» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления ЗАО «Белгородский цемент». Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.

Недостатки линейной структуры:

- высокое требование к  знаниям и опыту руководителя  во всех сферах деятельности  подчиненных и функциях управления;

- перегрузка менеджеров  высшего уровня, огромное количество  информации, много контактов с  подчиненными и с высшим руководством;

- задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений  отсутствие звеньев по планированию  и подготовке управленческих  решений;

- много управляющих между  производственными рабочими и  лицом, принимающим решения.

Недостатки функциональной структуры:

- трудности поддержания  постоянных взаимосвязей между  различными функциональными службами;

- длительная процедура  принятия решений;

- снижение ответственности  исполнителей за работу в результате  того, что каждый исполнитель  получает указания от нескольких  руководителей;

- дублирование и несогласованность  указаний и распоряжений, получаемых  работниками, поскольку каждый  функциональный руководитель и  специализированное подразделение  ставят свои вопросы на первое  место;

- отсутствие взаимопонимания  и единства действий между  функциональными службами [6, стр.67].

Преимущество линейно-функциональной структуры:

- более глубокая, чем в  линейной, проработка стратегических  вопросов;

- освобождение линейных  руководителей от решения многих  вопросов, связанных с планированием  финансовых расчетов, материально  - техническим обеспечением и  т.д.;

- построение связей «руководитель  - подчиненный» с условием подчинения  работника только одному руководителю  по иерархической лестнице;

- при наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура  - хороший первый шаг к более  эффективным органическим структурам  управления.

Так как все типы организационных  структур имеют недостатки, так и  линейно-функциональная структура  имеет недостатки:

- узкая специализация  каждого звена;

- недостаточно четкое  распределение ответственности;

- тенденция к чрезмерной  централизации целей.

Данная структура может  являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной организационной структуры к  более эффективной.

Какие выгоды можно ожидать  от введения новой линейно-функциональной административно-управленческой структуры:

• изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает роль менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
• активный поиск новых рынков и проникновение на них;
• возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
• материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
• заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
• по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
• роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
• делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение линейно-функциональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

• могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

Исполнительную власть в ЗАО «Белгородский цемент» осуществляли коммерческий директор, его заместители и члены правления, им назначенные.

Действующая структура управления в условиях постоянного падения  объемов производства, полной или  частичной загруженности отдельных  производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала  громоздкой и не отвечающей современным  требованиям.

Объединены отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел  маркетинга при производстве товаров  народного потребления в единый коммерческий центр (КЦ). Упразднено  управление   материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены  непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены:

- по кадрам и режиму - с начальником отдела кадров;

- по капитальному строительству  - с начальником КС.

Упразднена должность заместителя  главного инженера по технике безопасности.

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ЗАО «Белгородский цемент» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

 

 

3.3 Внедрение мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления предприятия