Совершенствование управления персоналом в инновационном предприятии» на примере ОАО «Кировского завода «Маяк»

Параметры	Оценки (по 5-балльной системе)
Ф.И.О. претендента
Наименование вакантной должности
Общий вид: манера поведения, умение говорить, состояние здоровья
Характерные черты: настойчивость, уверенность в себе, трудолюбие, терпимость
Интеллект, способности
Соответствующий опыт работы и / или знания
Образование
Склонности, интересы
Готовность немедленно приступать к работе
Общая приемлемость кандидата (с учетом будущих потребностей фирмы)
ИТОГО:

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Предлагается, чтобы данная работа проводилась буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере будет, определятся разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Для использования на предприятии предлагается следующие этапы отбора персонала:

1. Предварительный отбор (по документам) (ОУП)
2. Заполнение тестовых форм - диагностика деловых и личностных качеств и характерологических особенностей с помощью тестов (ОУП).
3. Собеседование с непосредственным начальником.

Таким образом, мы исключаем из процесса отбора персонала высшее руководства, предоставляя эти функции ОУП.

На первом этапе каждый претендент заполняет анкету для поступающих на работу и пишет заявление. В заявлении он должен изложить свою просьбу о принятии его на должность, а также указать, какие должности, по его мнению, он может занимать и, какую работу выполнять. Здесь же он должен дать информацию о своей квалификации. Это заявление должно быть коротким, четким и не повторять содержание анкеты.

Анализ этих документов и установление соответствия их требованиям должностной инструкции (по уровню образования, стажа, возраста, опыта работы в должности и т.д.) дают возможность судить о том, подходит претендент к той или иной работе или должности или нет. Если претендент подходит, то его данные заносятся в «банк данных» и претендент приглашается на второй этап отбора.

На втором этапе оцениваются деловые и личностные качества претендента. При отборе необходимо учитывать особенности личности претендента, его деловые личностные характеристики, психофизиологические особенности.

Для всех работников предприятия должны быть разработаны должностные инструкции, в которых дается, перечень необходимых качеств, психофизиологических показателей, медицинских показаний и противопоказаний. На основании этих требований должны быть разработаны комплексные методики оценки деловых и личностных качеств и психофизиологических показателей для работников различных групп (руководители, специалисты, исполнители и т.д.). Претендентов на должность руководителей самого высокого уровня управления целесообразно пропускать через более серьезную программу отбора с использованием «деловых игр», «групповых обсуждений», конкурсов и т.д.

На третий этап отбора выходят те претенденты, которые прошли первый и второй этапы.

Собеседование является заключительным этапом отбора. Оно позволяет ознакомиться более тщательно с претендентами на должность. На данном этапе сопоставляются данные кандидата с требованиями, предъявленными в бланке (Приложение 5).

Проводится оценка. Оценка должна проводиться строго индивидуально. Этот бланк работники кадровой службы должны заранее предоставить тем руководителям, которые будут проводить собеседование. Информация полученная, в результате собеседования является строго конфиденциальной, поэтому бланки собеседования должны быть запечатаны в конверт и передаваться руководителями, проводящими собеседование.

Итоговая характеристика должна включать: подробное перечисление деловых и личностных качеств оцениваемого, выявленных способностей, опыта и теоретической подготовки работника, его соответствие характеру работы, на которую он претендует, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность для последующего продвижения и т.д. Учитывается мотивационная сфера, заинтересованность в работе именно на этом предприятии.

Если претендента принимают на работу, издается приказ о приеме и заключается с ним трудовой договор.

При отказе в работе необходимо провести беседу с этими претендентами. Назвать их положительные качества, высокие оценки, полученные при тестировании, и т.д. Попытаться определить сферу деятельности, где они могли бы работать более эффективно и добились бы лучших результатов. Отказ в приеме на работу мотивировать несоответствием у претендента только отдельных параметров, не затрагивающих достоинство человека, например: (малый опыт работы, отсутствие специального образования и т.д.).

 

 

3.4 Мероприятия  по совершенствованию квалификационного  уровня кадрового состава

 

Повышение квалификации необходимо для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.

Повышение квалификации возможно через направление работников на курсы повышения квалификации; получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях; обмен знаний и опытом.

Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих мероприятий:

1. Направить работников на курсы  повышения квалификации в специализированные учебные центры.

2. Пригласить на предприятие  специалиста, который будет проводить  практическую работу с персоналом  без отрыва от производства  с целью совершенствования их трудового потенциала.

Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система аттестации персонала.

Предлагается следующий порядок проведения аттестации:

1. Разработка процедуры аттестации.
2. Доведение до сведения аттестуемых описание процедуры аттестации.
3. Проведение самой аттестации.
4. Определение результатов аттестации.

На первом этапе устанавливаются цели аттестации – текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного срока, аттестация на присвоения очередного звания (категории).

Рекомендуется разработать классификаторы специальностей и классификаторы рабочих мест. Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих приведен в таблице 7.

Таблица 7 -Примерный перечень показателей для оценки квалификации

Показатели, характеризующие квалификацию служащего	Категории служащих
	руководители	специалисты	др. служащие
Образование	+	+	+
Стаж работы по специальности	+	+	+
Профессиональная компетентность 3.1 Знание необходимых  нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли 3.2 Умение оперативно принимать  решения по достижению поставленных целей 3.3 Качество законченной  работы 3.4 Способность адаптироваться  к новой ситуации и принимать  новые подходы к решению возникающих проблем 3.5 Своевременность выполнения  должностных обязанностей, ответственность за результаты работы 3.6 Интенсивность труда (способность  в короткие сроки справляться  с большим объемом работы) 3.7 Умение работать с  документами 3.8 Способность прогнозировать  и планировать, организовывать координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных 3.9 Способность в короткие  сроки осваивать технические  средства, обеспечивающие повышение  производительности труда и качества  работы	+   +   + +   +   +   + +     +     +	+   +     +   +   +   + +           +	+         +       +   + +           +
Производственная этика, стиль общения	+	+	+
Способность к творчеству, предприимчивость	+	+	+
Участие в коммерческой деятельности	+	+
Способность к самооценке	+	+	+

Рекомендуется проводить оценку рабочего места, так как она является основой для оценки труда рабочего, с которым сравниваются результаты труда.

Предлагается внедрение многосторонней деловой оценки персонала, которая достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника, затем передает в службу управления персоналом. В свою очередь, данная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок. Этот метод является нетрадиционным, и получил название метод «3600 аттестация».

Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала – метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.

Следующее направление – расчет уровня квалификации (К) работников и выявление работников, нуждающихся в повышении квалификации.

Для оценки квалификации принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. — имеющие среднее специальное  образование;

II гр. — имеющие высшее или  незаконченное высшее (IV — V курс  вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (Таблица 8).

Таблица 8 - Таблица определения коэффициента (К)

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		1 гр., среднее специальное образование	2 гр., высшее и незаконченное высшее  образование
1	0,25	0-9	0-9
2	0,5	9-13, свыше 29	9-17, свыше 29
3	0,75	13-17, 21-29	17-25
4	1,0	17-21	26-29

Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:

К = ОБ + СТ

 З

где ОБ - оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50;0,75; 1,0);

3 - постоянная величина, соответствующая  сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Пример. Расчет уровня квалификации (К).

Работник - экономист 1-й категории Павлов А.И. имеет высшее образование, стаж работы в должности экономиста - 12 лет.

По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также ко второй группе, что соответствует значению 0,50. Следовательно, уровень квалификации равен:

К = (2 + 0,50)/3.= 0,83

Предлагается, для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно подобный расчет. Цель - достижение уровня (К) равного единице, и при необходимость отправлять работников на обучение.

При определении численности работников организации, направляемых на обучение, следует исходить из сложившегося мнения, что работники, не имеющие требуемого уровня образования и занимающие должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года. Те работники, которые имеют необходимый уровень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего и среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже - примерно один раз в 6 лет. Эта зависимость выражается следующим соотношением:

Пуч, = f (q, р),

где Пуч - периодичность обучения;

q — доля работников по стажу;

р - доля работников по образованию.

Таким образом, в трехгодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящих должностях:

1) до трех лет (q < 3) и с высшим  или средним специальным образованием (Рве);

2) до пяти лет (q < 5) без высшего  и среднего специального образования (Рбвс).

Тогда периодичность обучения для этой группы выражается зависимостью:

Пучз = f (q < 5 Рбвс, q < 3 Рве).

В шестигодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящей должности:

1) свыше трех лет (q > 3) и высшее  или среднее специальное образование (Рве);

2) свыше пяти лет (q > 5) без высшего  и среднего специального образования (Рбвс).

Периодичность обучения для этой группы равна:

Пучб = f (q > 5 Рбвс, q > 3 Рве).

Из расчета численности сотрудников, направляемых на учебу, следует исключить численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышения квалификации (Куч), а также имеющих предпенсионный возраст.

Формула расчета годовой численности слушателей имеет вид:

где Чобщ - общая численность руководителей в организации.