Совершенствование управления персоналом в инновационном предприятии» на примере ОАО «Кировского завода «Маяк»

Таким образом, годовая численность слушателей трехгодичной группы рассчитывается по следующей формуле:

а годовая численность слушателей шестигодичной группы – следующим образом;

Формулы расчета численности слушателей должны быть скорректированы на коэффициент J, отражающий темпы устаревания знаний (Тзн), уровень сменяемости кадров (Дсм)> увеличение количества организации в отрасли (Q):

Определяем годовую численность слушателей трехгодичной группы обучения (Чучз) на ОАО «Кировский завод «Маяк.

Из расчета исключаем численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышении квалификации Куч:

Куч3 = q < 5 Рбвс = 6 + 5 + 3 + 2 = 16;

Кучз = q < 3 Рс = 4 + 5 = 9.

Таким образом,

Чучз.= ((27+21+16)+(17+13+9+7-9))/3=69/3=23 чел.

Определяем годовую численность слушателей шестигодичной группы обучения (Чучб).

Из расчета исключаем численность руководителей, ранее прошедших обучение Kуч:

Корректируем общую численность слушателей в системе повышения квалификации 29 (23 + 6) на коэффициент J, который в нашем случае равен 1,21 (1,05 х 1,11 х 1,04):

Чуч = 29 X 1,21 = 35 чел.

Итак, общая годовая численность слушателей руководящего состава в системе повышения квалификации составляет 35 чел.

 

 

3.5 Мотивация персонала инновационного коллектива

 

Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Это означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты труда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности продукции и прибыли.

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повременщиков – через выполнение нормированных заданий.

Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них.

Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

1. Вознаграждение за выслугу лет - это ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (Таблица 7).

Таблица 7 – Размер годового вознаграждения за выслугу лет

Стаж работ, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет	Размер годового вознаграждения за выслугу лет в долях месячной тарифной ставки (оклада)
от 1 года до 3 лет	0,05
от 3 лет до 5 лет	0,15
от 5 лет до 10 лет	0,2
от 10 лет до 15 лет	0,3
свыше 15 лет	0,4

Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы на предприятии ОАО «Кировский завод «Маяк».

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%: при нарушении трудовой и технологической дисциплины; при опоздании на работу и преждевременный уход с работы; за дисциплинарное взыскание; за привлечение к административной и уголовной ответственности; за упущения в работе.

2. Премирование работников.

Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ОАО «Кировский завод «Маяк». Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ).

Сумма приработка – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы.

КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации.

Таблица 8 – Перечень показателей увеличения и снижения КТУ

Показатели	Величина повышения (понижения) КТУ
Показатели, повышающие КТУ
Проявление инициативы в работе, связанной с внедрением в производство новой техники, технологии, передовых методов организации труда, прогрессивных материалов, совершенствование управления и хозяйственного расчета, участие в изобретательской работе	0,3
Досрочное и качественное выполнение особо важных заданий	0,2
Участие в работе по повышению квалификации рабочих линейных специалистов и других работников	0,1
Выполнение наряду со своими обязанностями обязанностей работника, отсутствующего по болезни, в отпуске и т. п.	0,5
Наставничество в отношении ИТР — молодых специалистов	0,1
Объявление благодарности в приказе, занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой	0,1
Показатели, понижающие КТУ
Нарушение установленного распорядка рабочего дня (опоздание, самовольный уход с работы) и т. д.	0,2
Нарушение установленных сроков сдачи отчетности и выполнения порученных заданий	0,3
Несвоевременное доведение инструктивных материалов (заданий) до исполнителей	0,1
Ложная информация	0,2
Невыполнение распоряжении руководства	0,2
Некачественное, несвоевременное выполнение производственных заданий, безынициативность в работе	0,2

Значение КТУ для непроизводственного персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1,5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов и служб аппарата управления (РСС) — от 0 до 2.

Общая сумма КТУ должна составлять для линейных специалистов и служащих - 25% от общей суммы приработка по ОАО «Кировский завод «Маяк».

За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений.

Также возможно:

-производить выплаты выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ОАО «Кировский завод «Маяк» не менее 20 лет;

-выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;

-всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).

 

4 Оценка эффективности от внедрения предложенных рекомендаций

 

В работе предлагается три основных мероприятия по совершенствованию управлению персоналом: оптимизация системы подбора кадров; совершенствование квалификационного уровня кадров; совершенствование систем стимулирования труда работников.

Рассчитаем эффективность проектируемых мероприятий.

1 Оптимизация системы подбора кадров.

Процесс подбора кадров на ОАО «Кировский завод «Маяк» очень трудоемок. Отдел кадров совершает лишь первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами, направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку на ОАО «Кировский завод «Маяк» выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на ОАО «Кировский завод «Маяк» трудоемок.

Даже если учесть, что каждый руководитель на собеседование затрачивает 10 минут, то получается около 1 часа на каждого кандидата. В дополнение к этому можно добавить, что далеко не каждый кандидат (примерно 1 из 6) оказывается в итоге принятым на работу, соответственно на каждого принятого работника приходится около 6 часов затраченного времени только на проведение собеседования.

Таким образом, если учесть что за 2012 г. было принято 369 чел., то временные затраты предприятия оказались равными 369*6=2214ч. Учитывая, что рабочий день 8 часов, получается, что 276 рабочих дней в год затрачивается на подбор персонала (не отделом кадров). Следовательно, примитивно можно подсчитать затраты на данное мероприятия, что составит 15240*12 = 182,88 тыс.руб.

Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, и она становится равна 2 звеньям, что ведет к сокращению потерь во времени в три раза. И как следствие. Экономия в год составляет 182,88/3=60,96 тыс. руб.

2. Совершенствование квалификационного уровня кадров.

Мы определили, что квалификацию необходимо повысить 35 работникам. Экономию за счет повышения квалификации рассчитаем по формуле:

,

где Чвн – численность рабочих, увеличивших уровень выполнения норм труда

 в результате повышения квалификации, чел.

∆Нв – прирост уровня выполнения норм труда, %

Нв1 и Нв2 – уровень выполнения нормы труда соответственно до и после повышения квалификации, %

Отсюда: ∆Н = (35 – 92,1 ) / 92,1 100 = 4,9,

Эч = 35*(1- 0,75) =8,75 чел.

Таким образом, экономия численности рабочих за счет повышения квалификации рабочие составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ составит: 8 15 12= 1459,2 тыс. руб. Затраты на обучение 35 работников составят порядка 30*35= 1050 тыс. руб. Следовательно, экономический эффект составит 1459,2-1050=409,2 тыс. руб.

Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

3 Совершенствование систем стимулирования труда работников

Как показывает практика, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то при средней заработной плате 15240 руб., экономический эффект составит: 15240*0,20*0,1=304,8 руб. ежемесячно с 1 человека. Следовательно, за год экономия составит: 304,8*12*398 чел. (только специалисты) =1455,7 тыс.руб.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который пойдет на реализацию выплат выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ОАО «Кировский завод «Маяк» не менее 20 лет; единовременных вознаграждений к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии; материальной помощи в случае материального затруднения. Фонд может быть равным 1млн.р.

Следовательно, экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 1455,7-1000 =455,7 тыс. руб.

Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:

60,96+ 409,2 + 455,7 = 925,86 тыс. руб.

Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников. 
Заключение

 

Повышение эффективности производства и результаты труда зависят от квалификации персонала и степени его использования. Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

ОАО «Кировский завод «Маяк» является одной из ведущих компаний в России по производству оборудования для химической, нефтегазовой и др. отраслей промышленности. Анализируя деятельность предприятия за период 2010- 2012гг. можно сделать вывод, что предприятие набрало хороший темп и стабильно работает. Основными товарными рядами предприятия являются: нефтегазовое оборудование; емкостное оборудование; комплектное оборудование для осушки, очистки и охлаждения сжатого воздуха; теплообменного оборудования для нефтегазовой и химической промышленности; оборудование водоподготовки и теплообменное для предприятий теплоэнергетики; озонаторное оборудование; автоклавы, центрифуги.

В целом за исследуемый период произошёл рост выпуска товарной продукции. По удельному весу отдельных видов товарной продукции можно судить о специализации предприятия. В структуре продаж предприятия 100% занимают прямые продажи. Таким образом, ОАО «Кировский завод «Маяк» характеризуется как экономически прогрессивное предприятие.

Анализируя систему управления персоналом на ОАО «Кировский завод «Маяк», были выделены следующие проблемные моменты:

- на ОАО «Кировский завод «Маяк» отсутствует четко-разработанная система подбора кадров, в связи с чем в первые годы значительное число работников увольняется;

-для предприятия характерно  отсутствие прогноза кадровых  потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом;

-рост квалификационного уровня  кадров несколько «бюрократичен» - повышение квалификации (проведение аттестации) определяется стажом работы на предприятии, что не является стимулом для молодых кадров;

- всем работникам, имеющим одни  и те же должности, установлены  одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия. Руководство организации в данном вопросе опасается недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не допускает дифференциации должностных окладов работников на одинаковых должностях.