Совершенствование управления предприятием

Для ООО «Корона» характерен демократичный стиль руководства, при котором большинство вопросов решается коллегиально, то есть сообща. Руководитель предприятия в общении с подчиненными вежлив, находится в постоянном контакте. По мнению немецких ученых при демократичном стиле руководства достигаются самые высокие результаты у коллектива. Это наблюдается на предприятии, а именно рост объема производства и реализации продукции, расширение ассортимента продукции, открытие новых рабочих мест.

Система управления предприятием делится на три уровня:

1. Высший уровень управления – представлен председателем Совета директоров.

Основной задачей членов совета директоров и членов правления является выработка политики с целью увеличения прибыльности общества.

Обязанности генерального директора Общества возлагаются на руководителя предприятия до первого собрания акционеров.

Председателем Совета директоров по должности является генеральный директор. Члены совета директоров и члены правления несут ответственность перед обществом за ущерб, причиненный ему в результате неисполнения или небрежного выполнения ими своих функций.

Совет директоров имеет следующие полномочия:

- рекомендовать акционерам величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размера уставного капитала;

- утверждать положение о Правлении  общества, предоставляемого Генеральным директором;

- принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри  Общества;

- принимать правила и регламент  проведения заседаний Совета;

- утверждать заключение или  прекращение любых сделок, в которых одной из сторон выступает ООО.

- давать акционерам рекомендации  относительно создания филиалов,

представительств, отделений или дочерних предприятий,

- по согласованию с генеральным  директором назначать, увольнять  должностных лиц Общества;

- определять порядок представления  всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;

- определять рекомендации о  размере выплачиваемого акционерам дивиденда.

2. Руководители среднего звена – обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством и отвечает за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Это генеральный директор, его заместители;
3. Низший уровень управления – начальники цехов, начальники смен, мастера и другие. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких, как сырье и оборудование.

Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель. Такая организационная структура обеспечивает согласованность действий исполнителей, простоту управления руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Большое значение для предприятия имеет специализация производства, то есть обособление, четкое выделение  ответственности и личную ответственность предприятий и других производственных звеньев на выпуск определенной продукции или ее частей, или выполнение определенных технологических процессов.

По моему мнению, анализ системы управления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Комплексный и только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом мною предприятии.

На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких  как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения.

На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для такого крупного предприятия, как ООО «Корона», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия.  Это относится к предприятию в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для  достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

Понимая, что от эффективности  структурных подразделения будет зависеть общая эффективность функционирования предприятия, руководство  ряд производств перевело на внутризаводской хозяйственных расчет.

Реализация принципов внутризаводского хозяйственного расчета предусматривает:

1)  открытие субсчета для каждого производства. Введение субсчета подразделения предполагает наделение полномочиями и возложение персональной ответственности на руководителей производств за движением денежных средств в пределах своего субсчета.

2)  регламентацию прав и обязанностей каждого подразделения;

3) предоставление подразделениям необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности в решении текущих задач.

Объяснением многих моментов слабого воздействия денежных рычагов на работу  подразделений мне видится чрезвычайно низкий абсолютный уровень заработной платы, снижение которой приведет лишь к голодным обморокам, социальной напряженности и уходу с завода. Коллективу практически нечего терять.

Анализируя резко растущую динамику изменения величины готовой продукции на складе, я заметила, что в номенклатуре изделий завода, имеет место несоответствие структуры плана производства с потребностями и возможностями отдела сбыта.

В чем же причины столь очевидной коммерческой, экономической и финансовой безграмотности?

Причины на мой взгляд две:

- недостатки в маркетинго-сбытовой  политике,

- недостатки в структуре управления.

То есть, как видно из схемы управления предприятием, на заводе существует должность директора по производству и должность зам. директора по финансам. Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, носит, на мой взгляд, изначально пагубный характер.

 Экономика определяет правила  игры, производство по этим правилам  изготавливает продукцию, финансы  обеспечивают производство и  пожинают его же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет и быть никогда не может. И в тоже время, определяющий правила игры (экономику) менеджер в создавшейся на предприятии системе управления не несет практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.

У зам. директора по финансам, по сути, нет никакой возможности влиять на процесс производства продукции. Налицо наличие громадной ответственности за финансовые результаты при полном отсутствии каких-то ни было экономических рычагов влияния на формирования права производства и реализации и их фактического исполнения.

Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

Слабость системы сбыта.

1.В существующей системе управления  отдел маркетинга подчиняется  напрямую коммерческому директору  и не подчиняется Управлению  сбыта. Очевиден недостаток координации между этими службами.

2.Во внешней деятельности ориентация  и, как результат, большая зависимость  от одного крупного партнера. Отсутствие вариантов в принятии  решения.

3. Отсутствие системы поощрения  исполнителей в большей реализации  готовой продукции.

4. Низкая квалификация кадров  в системе сбыта.

Система управления  на предприятии недостаточно развита, так как для достижения общей цели  у подразделений нет определенной договоренности. Нужно, чтобы каждое подразделение достигало, в совокупности друг с другом, общей цели. В связи с низким уровнем заработной платы у работников предприятия нет стимула к качественному и своевременному выполнению своих обязанностей. Вследствие накопления продукции на складе на предприятии объявляются вынужденные неоплачиваемые простои, что является еще одной причиной  снижения заинтересованности работников в выполнении своих обязанностей. Для того чтобы продукция предприятия не залеживалась на складах, нужно расширить рынок сбыта посредством маркетинговых коммуникаций. Увеличение рынка сбыта даст возможность получить дополнительные прибыли, которые можно будет направить на стимулирование труда работников, а в конечном итоге приведет к заинтересованности работников в эффективном и своевременном выполнении своих должностных обязанностей.

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    ГЛАВА 3. Предложения по повышению эффективности управления

                ООО «Корона» в условиях рыночных отношений

 

    3.1 Факторы повышения эффективности управления предприятием

 

Целью любой организации является рост, развитие и максимизация ее экономических результатов. Для этого необходимо постоянное повышение эффективности управления. На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных являются правильно построенная структура и разделение труда, наличие всех необходимых ресурсов, современные технологии. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества и способности самого руководителя, его авторитет, способность найти с подчиненными общий язык и организовать рабочий процесс.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1) Линейная департаментизация – характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов.

2)  Функциональная департаментизация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3) Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

4) Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5) Дивизиональная организация – сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6) Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая – отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом.

Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная и четко функционирующая структура существенно облегчает процесс управления и повышает его эффективность.