Совершенствование внутренней среды ООО «Покров»

В таблице 3.5 представлен  анализ персонала по возрастной структуре за 2012 г. Данные структуры и штатной численности персонала [4].

Таблица 3.5 – Анализ персонала по возрасту

Возраст	До 30 лет	31-40	41-50	51-65
Численность	104	68	77	49
%	34,90	22,82	25,84	16,44

 

По результатам анализа  видно, что лидирующую позицию занимает категория до 30 лет – 34,9%, молодые  и энергичные люди. Руководство это  объясняет тем, что при приеме на работу предпочтение отдается кандидатам в возрасте именно до 30 лет, так как  по их мнению, люди этой возрастной категории имеют наибольший потенциал, энергию и желание работать и зарабатывать деньги. К тому же, такие кандидаты уже имеют, как правило, некоторый опыт работы. На втором месте – это работники предприятия от 41 до 50 лет – 25,84%, немного отстала категория в возрасте от 31 до 40 лет – 22,82%, так как этот возраст можно охарактеризовать, как детородный. И на последнем уровне – это предпенсионный и пенсионный возраст от 51 до 65 лет – 16,44%.

В таблице 3.6 представлен  анализ персонала по стажу работы за 2012 год. Данные структуры и штатной численности персонала [4].

Таблица 3.6 – Анализ персонала по стажу работы

Стаж	Менее 1 года	1-5 лет	Свыше 5 лет
Численность персонала	41	206	51
%	13,76	69,13	17,11

 

По данным анализа видно, 13,76% приходится на сотрудников, работающих в организации менее 1 года. 69,13% занимают рабочие со стажем от 1 до 5 лет – это 206 человек; 17,11% - это люди, которые трудятся на благо организации более 5 лет. Можно сделать вывод, что больше половины сотрудников работают в организации от 1 до 5 лет. Это связано с тем, что работники швейного цеха,  а так же менеджеры продаж  и сотрудники склада часто меняют место работы.

В таблице 3.7 и на рисунке 3.4 представлен анализ персонала по уровню образования за 2012 год. Данные структуры и штатной численности персонала [5].

Таблица 3.7 – Анализ персонала по уровню образования

Образование	Категория персонала
	руководители	специалисты	рабочие	Всего	%
Высшее	23	68	-	91	30,54
Среднее профессиональное	-	37	28	65	21,81
Начальное профессиональное	-	-	130	130	43,62
Неполное высшее	-	12	-	12	4,03

 

 

 

Рисунок 3.4 – Анализ персонала по уровню образования

 

По уровню образования  из данного рисунка видно, что  преобладает начальное профессиональное образование – 43,62%, это категория  рабочих, имеющая определенную квалификацию. Высшее образование стоит на втором месте – 30,54%, которое имеют, в  обязательном порядке, все руководители и 68 специалистов. Среднее профессиональное занимает 21,81%, его имеют 37 специалистов и 28 рабочих. 4,03% приходится на сотрудников  с неполным высшим образованием.

Для выявления мотивирующих факторов персонала была разработана  анкета. В качестве цели данного анкетирования рассматривался, с одной стороны, сбор информации о том, что для работников «Покрова» является наиболее привлекательным в их работе, что, наоборот вызывает трудности, какие мотивы побуждают его к деятельности, что является наиболее мотивирующим фактором, то есть выявление движущих мотивов.

Проводилось анкетирование  десяти сотрудников разных категорий, всего 30 человек. Анкета содержит семь вопросов, в совокупности все вопросы позволяют получить достаточно полную картину о причинах текучки кадров, с учетом внешних условий работы, так и их внутренних потребностей.

В таблице 3.8 представлены данные анкеты и её анализ.

 

 

Таблица 3.8 – Анализ анкетирования сотрудников ООО «Покров»

Мера удовлетворенности  сотрудников	Удовлетворен	Не удовлетворен	Виды мотивации	%
Размер заработка	20%	80%	Доплата (премии, бонусы)	100%
Режим работы	100%	-	Доплата за стаж работы на предприятии	70%
Разнообразие работы	70%	30%	Доплаты на оздоровление	40%
Самостоятельность в работе	80%	20%	Обучение (курсы, тренинги)	80%
Возможность продвижения  по службе	10%	90%	Страхование (медицинское, пенсионное)	40%
Отношения с коллегами	100%	-	Оплата за проезд	20%
Отношения с непосредственным руководителем	70%	30%	Корпоративные праздники	50%
			Бесплатная или частичная  оплата путевок	50%
			Ссуды	10%
			Спорт (абонемент в спортзал, бассейн)	40%

 

30 сотрудников из 30 полностью  удовлетворены режимом работы  и отношениями с коллегами,  на 80% довольны самостоятельностью  в работе, отношениями с руководителем  и разнообразием в работе удовлетворены  70% сотрудников, зарплатой довольны  только 20%, а продвижением по службе  всего 3 человека из 30.

Виды мотивации, которые  интересуют сотрудников организации  оказались следующие: всем 30 работникам фирмы очень бы хотелось, чтобы  помимо заработной платы давались премии и бонусы, так же сотрудники не против заняться обучением – 80%, 70% за доплату  за стаж работы на предприятии, половина опрошенных хотели бы отдыхать за счет организации, 40% за спорт и медицину: страхование, доплаты на оздоровление, 20% хотели бы добираться служебным транспортом или на своем автомобиле, за обслуживание которого платила бы фирма. И только 3 сотрудникам из 30 хотелось, чтобы организации выдавала ссуды.

В результате анкетирования  выяснилось, что сотрудники недовольны уровнем оплаты труда, заработная плата у сотрудников поднимается с каждым годом незначительно и очень сложно продвигаться по карьерной лестнице. Также мало проводится тренингов, обучения.

Также был составлен SWOT – анализ предприятия. В таблице 3.9 представлены данные SWOT – анализа.

Таблица 3.9 – SWOT-анализ

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	- удобное месторасположение магазинов и оптового отдела; - высокое качество продукции; - удобный график работы магазина (без перерыва); - индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту; - система скидок; - широкий ассортимент продукции; - гибкость  при выполнении; специальных пожеланий  клиентов; - высокий контроль качества.	- низкая квалификация  персонала в розничной сети; - слабая мотивация у сотрудников; - не эффективная работа склада.
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	- совершенствование технологий  производства; - расширение  ассортимента; - открыть сеть магазинов; - возможность привлечения дополнительных средств; - наличие налаженных партнерских отношений; - способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.	- появление на рынке сильного конкурента, ужесточение конкуренции с уже имеющимися производителями; - снижение спроса за счет недостатка денежных средств у потребителей; - введение новых законодательных актов о предпринимательской деятельности; - рост цен на материалы; - увеличение  количества конкурентов.

 

По результатам проведенного SWOT – анализа сильными сторонами предприятия являются – удобное месторасположение магазинов и оптового отдела, высокое качество продукции, широкий ассортимент продукции, высокий контроль качества.

Слабыми сторонами являются – низкая квалификация  персонала в розничной сети, слабая мотивация у сотрудников, не эффективная работа склада.

Для анализа внутренней среды  организации был проведен SNW – анализ. В таблице 3.10 представлены данные SNW – анализа.

Таблица 3.10 –   SNW-анализ

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
	Сильная S	Нейтральная N	Слабая W
Стратегия организации	Х
Бизнес стратегия	Х
Организационная структура		Х
Финансы как общее финансовое положение	Х
Уровень производства	Х
Уровень маркетинга		Х
Уровень менеджмента		Х
Персонал			Х
Реклама		Х
Репутация на рынке	Х
Стимулирование сбыта		Х
Технологии		Х
Продукт как конкурентоспособность	Х
Структура затрат		Х
Качество обслуживания		Х
Организационная культура	Х
Качество продукции	Х
Ассортимент	Х
Работа склада			Х
Коммуникационные процессы		Х

 

По результатам проведенного SNW-анализа выявлены слабые стороны предприятия, ими являются персонал и работа склада.

В таблице 3.11 представлен  анализ основных элементов внутренней среды предприятия.

Таблица 3.11 – Анализ основных элементов внутренней среды

Элементы	Характеристика элементов	Проблемы
Цели	- стабильное функционирование организации; - получение максимальной прибыли.
Задачи	- выпуск высококачественной и конкурентно-способной   продукции; - расширение  рынка сбыта; - повышение квалификации персонала.	Мало проводится обучающих  тренингов для руководителей и сотрудников
Структура	Функциональная организационная  структура включающая в себя 7 отделов ( финансовый отдел, отдел оптовых продаж, отдел логистики и закупок, розничные магазины, отдел рекламы, производство, отдел кадров)
Технологии	Производство оборудовано  современным высокотехнологичным  оборудованием	Отсутствует современное  оборудование на складе. Загрузка складских  помещений.
Люди	Квалифицированный персонал	Низкая мотивация сотрудников: не высокий уровень заработной платы, сложность  в продвижении  карьерного роста. Ухудшение условий труда  работников склада.

 

Для решения выявленных проблем  необходимо провести мероприятия для  эффективной деятельности организации.

 

3.2 Мероприятия по совершенствованию внутренней среды

На основании проведенного анализа были выявлены следующие проблемы:

1) незначительный рост заработной платы и отсутствие премий;

2) cложность продвижения по карьерной лестнице;

3) мало уделяется внимания обучению персонала;

4) низкая мотивация у сотрудников;

5) увеличились переработки у сотрудников склада;

6) увеличился объем товарного запаса, что привело к загруженности  складских помещений и снижению качества и скорости  выполняемых  работ.

Мероприятия по совершенствованию  внутренней среды в ООО «Покров»:

1) материальное денежное стимулирование: бонусы и премии;

2) обучение персонала;

3) карьерный рост;

4) провести разделение складов на зоны;

5) переоборудовать склады;

6) внедрить систему «Автоматизации склада»;

7) провести перераспределение функционала сотрудников склада.

1) Бонусы, премии. Для продавцов и менеджеров оптовых продаж ввести процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров. Фирма «Покров» также может делать ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривать иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.