Совершенствования мотивации и стимулирования труда работников

Материальное  денежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. В качестве непосредственного предмета потребности здесь выступают деньги, с помощью которых в дальнейшем будут удовлетворяться самые разнообразные потребности объекта стимулирования.

Материальное  неденежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования тех материальных благ, которые в условиях социалистической системы хозяйствования принципиально в рамках законного поведения не могут приобретаться за деньги или являются дефицитными, вследствие чего право их распределения предоставлено субъекту управления. Здесь в качестве предмета потребности выступает определенный набор конкретных материальных благ, который с течением времени по мере развития общественного производства и удовлетворения потребностей объектов стимулирования в ряде из них может существенно меняться.

Стимулирование  свободным временем - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе изменения времени его занятости в общественном производстве и, следовательно, изменения величины его свободного времени. Здесь специфическим предметом потребности является время.

Трудовое (организационное) стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе изменения чувства его удовлетворенности выполняемой работой или занимаемой должностью. Здесь в качестве предмета потребности выступают: наличие творческих элементов в труде, его организации в целом, возможности участия в управлении производством, перспективы продвижения по службе (в том числе в пределах одной и той же профессии), возможности для поездки в творческие командировки и т. д.

Основными проблемами в механизме  стимулирования наемных работников являются [14]:

1) недостаточная гибкость  механизма формирования оплаты  труда, его неспособность реагировать  на изменения в эффективности  и качестве труда отдельного  работника;

2) отсутствие вообще какой-либо  оценки или необъективная предпринимателем  оценка индивидуальных трудовых  показателей наемных работников;

3) отсутствие справедливой  оплаты труда руководителей, специалистов  и служащих; наличие необоснованных  соотношений в оплате их труда;

4) негативное отношение  персонала к размеру оплаты  их труда и к существующей  системе оплаты.

Все эти проблемы, которые  стоят перед предприятиями при  решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием нашего и зарубежного  опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением  современных форм вознаграждения, зависящих  от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы  оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть  в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных  работников связаны с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим  индивидуальные достижения работника  и результат деятельности предприятия  в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных  обязанностей работника для определения  постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических  для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число  подчиненных и др.

Именно с применением  гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места  и должностных обязанностей и  последующим участием работников в  прибылях и коллективных премиях  за снижение доли затрат на оплату труда  в себестоимости продукции может  быть преодолено негативное отношение  персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру  этой оплаты.

Результатом действия системы  стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в  свою очередь, за счет повышения эффективности  и качества труда каждого работника  предприятия. При этом предпринимателю  нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда  и повышения качества выпускаемой  продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия  в целом и, наконец, повышения  социального статуса работников.

Поэтому применяются как  материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые  включают заработную плату, различные  системы участия в прибылях, системы  коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения  эффективности и качества выполняемой  работы можно только тогда, когда  они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым  можно отнести:

1) ясность и конкретность  системы стимулирования в целом,  положений о заработной плате  и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых  обязанностей работника;

3) создание системы объективной  оценки работников и исключение  субъективности в оценке;

4) зависимость размера  заработной платы от сложности  и ответственности работы;

5) возможность неограниченного  роста заработной платы с ростом  индивидуальных результатов работника;

6) учет в оплате труда  уровня значимости тех или  иных работ для предприятия;

7) равная оплата работников  с одинаковой сложностью и  ответственностью выполняемых работ  в различных подразделениях предприятия  (относится к базовой оплате  без учета дополнительных выплат  по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование  размера оплаты труда.

1.4. Зарубежный опыт  в стимулировании и мотивации  персонала

Мировой опыт стимулирования труда выделяет три модели – американскую, японскую и западноевропейскую. Специфические  черты этих моделей могут быть полезны специалистам, разрабатывающим  соответствующие системы организации  и оплаты труда на своих предприятиях [15, C. 280].

Американская модель. В  США и Канаде размер вознаграждения работника зависит от результатов  его деятельности. Механизм стимулирования предусматривает дифференциацию окладов  с учетом качественных различий в  труде и индивидуальной оплаты в  пределах разряда или должности  в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе ежегодной аттестации.

Работники компании стимулируются  не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Действует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к  увеличению прибылей фирм.

Стимулирование перспективных  специалистов осуществляется посредством  не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг  из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим  сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты  к очередным отпускам; предоставляют  в личное пользование автотранспорт  с оплатой бензина; полностью  или частично компенсируют стоимость  жилья; покрывают расходы на отдых  с семьей; устанавливают гибкий рабочий  график. Для стимулирования талантливых  специалистов применяется система  «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной  рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в  компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким  образом, что фиксированная зарплата может только увеличиваться, при  этом часть заработка ставится в  прямую зависимость от результатов  общей работы. Основные виды дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому  персоналу; компенсационные выплаты  при выходе на пенсию; специальные  премии менеджерам, не связанные с  их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы, продажа работникам акций компаний [16, C. 46].

В американских корпорациях  действуют две основные программы  стимулирования сотрудников – компенсационная (в виде постоянного оклада) и премиальных выплат. В целях побуждения работников предприятия к более усердному труду в качестве дополнительных стимулов используют наградные бонусы и право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

Американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному  окладу и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Оплата менеджерам низшего звена обычно устанавливается  на уровне окладов, типичных для соответствующих  должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена не зависит от важности работы. На некоторых  американских предприятиях повышение  заработной платы зависит не столько  от выработки, сколько от повышения  квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система  «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, руководителей среднего звена, мастеров [16, C. 47].

Японская модель. Японцы в организацию системы управления сумели включить целесообразные элементы американского менеджмента и  получить соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что наши производственные условия больше приспособлены к  восприятию японских методов и подходов чем американских, с их жесткой  нацеленностью на расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющие организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное внимательное отношение к работникам представляет несомненный интерес для наших руководителей.

Японцы поняли раньше многих, что высокое качество является не только фактором сбыта и движения издержек, но и способствует росту  производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению сбыта товаров, произведенных при  неизменном числе занятых. По оценкам  экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда  на 10% [16, C. 47].

Система управления трудовыми  ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Но существует и большая  разница между американским и  японским управлением. Японские корпорации на первый план выдвигают преданность  своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает  условия для высокой эффективности  труда. В Японии каждый работающий убежден, что он – важное и необходимое  лицо для своей компании и что  ее судьба лежит на его плечах. Японские корпорации гарантируют этим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность.

Заработная плата в  Японии определяется, прежде всего, системой трудового стажа и трудовой квалификацией. Заработная плата в Японии состоит  из месячной заработной платы и выплаты  бонусов дважды в год. Обычно: выплачивается  как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма  бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают  бонус как часть заработной платы. Крупные японские корпорации предоставляют  работникам накопительные льготы.

Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения  квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В основе кадровой политики – системы  пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную  среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.