Современные технологии современной деятельности организации

3. Компромисс с целью получения «чуть лучшего» продукта. Часто, под гневом перемен, руководство все же соглашается внести небольшие изменения в продукт (услугу) или  бизнес-процесс. Однако эти изменения, в конечном счете, несущественны, И, как следствие, не повышают конкурентоспособности, а,  напротив, отбрасывают компанию  назад, отобрав самый ценный и невосполнимый из ресурсов - время. В период экономической  нестабильности незначительное повышение качества продукта или услуги не увеличивают спрос потребителя, в то время как затраченные силы и средства будет практически невозможно компенсировать.

Пример тому - проведенные некоторыми банками изменения  в процентных ставках по кредитам на 0,25-1 %. Они не приносят ни особого увеличения количества  клиентов, ни заметного повышения сумм вкладов. Издержки же на рекламу «обновленного» на 0,25%  продукта бывают весьма значительными и не всегда окупаются.

4. Дисбаланс между получением  выгоды и страхованием рисков.  Успех не бывает тотальным. Если  обеспечить превосходные результаты в одной сфере или области деятельности, то автоматически возрастут риски в другой.

Сейчас, когда многие предприятия сокращают численность персонала, возрастают кредитные риски банков по всем группам  заемщиков. Задача сегодняшнего дня - свести эти риски к минимуму. Однако если снизить их максимально - банк не сможет выдать достаточное количество кредитов, обеспечивающих его успешное функционирование. Если же не отказывать всем желающим взять ссуду, то увеличится  доля тех, кто в будущем столкнется с проблемой погашения кредита.  Очевидно, что только обеспечение баланса между минимизацией рисков и  сохранением возможности выдачи кредитов может гарантировать  успех и конкурентное преимущества банка.

5. Изменение мышления и ценностей членов коллектива. Чаще  всего такая смена парадигм сознания возникает из-за разочарования сотрудников  в текущей ситуации, существующем положении, привыканию к негативным изменениям, например, сокращению штата  или стагнации продаж. Когда условия выживания и конкуренции становятся жестче, меняется и система ценностей: то, что в период изобилия могло считаться недопустимым, неэтичным, начинает восприниматься людьми как позволительное, оправданное и естественное; или же то, что сначала казалось трагедией и крахом, со временем оказывается рядовой неприятностью.

В первые месяцы экономического кризиса, когда продажи только начали падать, их снижение очень остро ощущалось как руководством, так и сотрудниками ряда  компаний. По  прошествии нескольких месяцев ситуация стала восприниматься легче, без ужаса. Произошла смена систем мышления  от установки «постоянный рост продаж - это нормально» к такой:  «постоянное снижение продаж - это закономерно».

Наиболее ярко феномен смены парадигм сознания отражает динамика внедрения инноваций.  Ни одна компания не может измениться сразу и целиком. Существует некоторый период, когда «приемлемые идеи уже не эффективны, а эффективные еще не приемлемы". Именно в это время, и начинается мучительная борьба внутри организации: несколько «инноваторов» (предложения которых зачастую многим непонятны) выражают своими идеями единомышленников, становятся творческой группой, затем «инновационным движением» и, наконец, нормой для подавляющего большинства. Значительную роль на данном этапе играют коммуникации: именно в эпоху изменений в организации сотрудникам важно регулярно получать обратную связь от руководства. В процесс должны быть вовлечены работники всех уровней; каждое действие, предпринятое инициативной группой, следует доводить до основной массы трудящихся. Такой подход поможет управленцам  снизить сопротивление коллектива  нововведениям и получить команду единомышленников, преданных  своему делу и компании.

Внутренняя политика Delta  Credit предусматривает коммуникативную и информационную открытость: руководство всегда сообщает персоналу  о предстоящих изменениях и  ближайших планах, а работники банка, в свою очередь,  могут  принимать участие в обсуждении тех или иных вопросов. Ежемесячно проходят встречи топ-менеджеров  с сотрудниками: управленцы определяют и объявляют тему собрания, а все желающие могут посетить такой work-shop.  Подобные мероприятия представляют собой  «живое сотворчество» коллектива - обсуждение планов, изменений рынка, способов совершенствования бизнес-процесса. Коммуникационное пространство также создается с помощью интранета, тематических  рассылок, внутренней прессы (корпоративная газета, дайждест и бюллетень), регулярных планерок и индивидуальных встреч руководителей  с сотрудниками, где их информируют о делах компании.

3.2. Внедрение эффективных изменений в организации

Перечислив риски, которые могут  возникать в любой организации,  стоящей на пути перемен, коснемся  вопроса внедрения эффективных  изменений в компании. Этот процесс  должен начинаться с создания  у  сотрудников ощущения необходимости  преобразований и заканчиваться  фиксацией проведенных  трансформаций  в культуре компании: когда изменение  становится коммуникативной или  ценностной нормой для всех работников.

По данным многочисленных социальных и психологических исследований", люди меняются не столько потому, что  факты или цифры заставляют их пере смотреть свое мнение, сколько вследствие пережитого - оно влияет на их эмоциональное восприятие преобразований.

Комплексный подход к трансформации  компании включает несколько этапов, каждый из которых имеет свою цель. Перечислим их.

Этап 1. Создание в коллективе эмоционального климата, способствующего  переменам. Это самый ответственный и важный период:  именно из начальной стадии закладывается характер восприятия изменений коллективом. Основные  
сложности связаны с тем, что руководителям и сотрудникам сложно отойти от мысли: «Главное - чтобы не стало хуже». Люди не готовы к изменениям, особенно если не видят перспективы гарантированного успеха. На данной стадии выделяется несколько подэтапов, или задач:  
1. Создание у работников ощущения необходимости перемен. Это чувство - ключевое в их желании двигаться вперед, экспериментировать: отходить от старых проверенных тарифов, способов продаж, форм общения с клиентами.

2. Формирование команды лидеров-реформаторов. Обычно это инициаторы изменений, креативщики, те, кто «больше не может жить и работать по-старому», наиболее активные люди в компании. Команду лучше создавать из представителей разных отделов, даже если проект не касается непосредственно их бизнес-направления, поскольку при таком условии будет действовать эффект синергии: результаты получаются вариативнее, генерируется больше идей.

3. Разработка видения. Этот этап - своеобразный «котел» изменений, «мастерская» вариантов, которые предлагает команда лидеров.  Для успешного решения данной задачи ей необходима слаженность, толерантность к разным мнениям и стилям деятельности. С этой целью руководство банка Delta Credit  старается проводить командообразующие мероприятия на стадии, когда группа «инноваторов» еще только приступает к работе.

Этап 2. Расширение зоны изменений. На этой стадии руководство осуществляет вовлечение сотрудников в процесс изменений, создается поле деятельности, в рамках которого каждый сможет проявить себя. Итак, если на первом этапе важно определить тенденции изменений, принять их на эмоциональном уровне, то теперь - самое время перенести эти процессы на организацию в целом в следующей последовательности:

1. Информирование всех сотрудников о происходящем в компании. Основная задача - создать у персонала отчетливое ощущение изменений. Первостепенное значение на данной стадии имеет коммуникационная среда. Ведь то, насколько она насыщена (достаточность информации, ее актуальность, свежесть) и открыта (готовность освещать события целостна и объективно), предопределяет успех внедрения инноваций.

2. Создание условий для активных действий представляет собой организационную задачу. На данной стадии коллектив уже осознает, что изменения необходимы, понимает, к чему стоит прикладывать усилия, как следует проявить себя, чтобы увидеть положительный итог  собственных действий.

3. Получение результатов. Эта задача говорит о важности успеха и его роли как мотиватора изменений. Сотрудники должны не только чувствовать свою причастность к общему делу, но и видеть то, чего они достигли. На данном этапе важную роль играет наличие коммуникационного пространства. С этой целью в Delta Credit, помимо сети интранет, было создано несколько корпоративных изданий. Ежеквартальная газета Dеltа План освещает события, происходящие в банке (важные изменения в Москве и регионах). В ней публикуются отзывы клиентов, статьи, написанные топ-менеджерами, информация по отдельным направлениям (например, новости, касающиеся работы учебного центра). Ежемесячный Dеltа Дайджест имеет в основном электронный вид, он служит средством оперативного освещения значимых событий. Dеltа Инфо-бюллетень, также выходящий в электронном виде по мере необходимости, в нем содержатся сведения о реализации ключевых проектов банка.

Этап 3. Проведение преобразований и сохранение результатов. Чтобы изменения в компании прошли успешно, руководству необходимо соблюдать следующие правила:

1. Постоянно поддерживать темп изменений. Рассматривать преобразования в организации следует как отдельный проект, который, в итоге, завершится. По ходу реализации программы нужно постоянно стимулировать изменения, прослеживать динамику достижений. Кроме того, важно обеспечить информационную поддержку проекта, темп которой должен совпадать с темпом самого проекта, ни в коем случае не отставать от него.

2.  Закрепить достигнутое. Фиксация изменений и работа над расширением их масштабов - важные задачи проекта по внедрению преобразований. Информирование и развитие коммуникативных отношений поможет руководству компании и на этом этапе, когда особенно важно знать, что уже реализовано, а что только предстоит сделать.

 3.3. Управление изменениями в деятельности банка

Рассмотрим этапы инициирования изменений в организации и роль  руководителя в этом процессе:

1. Подготовка к внедрению изменений. На данном этапе управленцу, прежде всего, важно завоевать признание и заручиться поддержкой тех, кого затронут преобразования. Таких сотрудников следует как можно активнее привлекать  
к выработке решений еще на этапе планирования. Это помогает им осознать необходимость перемен, избавляет от опасений, способствует изменению сложившихся привычек и, в конце концов, снижает уровень сопротивления. Обсуждение предстоящих трансформаций можно проводить на рабочих совещаниях, планерках, еженедельных собраниях.

2. Реализация изменений. Все преобразования следует разбить на контролируемые «отрезки». Важно привлекать к планированию таких этапов сотрудников, знающих тонкости  процесса, которого коснутся нововведения.

Последовательность действий на данной стадии, следующая:  
- выработка совместного решения и  принятие его;

- аргументация пользы проводимого изменения;

- формирование в сознании большинства работников принятия идеи и желания преобразований;

- сбор предложений сотрудников;

- разработка плана: «что делаем», «кто отвечает», «каковы сроки».

3.  Собственно внедрение изменений. Если все действия руководства согласовывались с персоналом, а трансформации проводились  плавно и поэтапно, сотрудники быстро привыкают к ним и начинают  использовать в повседневной работе. Чтобы внедрение происходило именно по такому сценарию, руководитель должен выполнить следующие правила:

• предоставить команде возможность  самостоятельно находить решения и претворять ИХ в жизнь;

• обеспечить поддержку инициаторам;

• руководить изменениями и контролировать их соответствие намеченным планам;

• оценивать ход процесс а и отмечать первые победы;

• проводить обзоры хода преобразований;

• поощрять достигнутые успехи и активное участие сотрудников  в процессе;

• анализировать полученные результаты.

3.4. Практика внедрения  изменений в банке Delta Credit

Рассмотрим опыт внедрения изменений в департаменте продаж банка Delta Credit.

В период экономического кризиса стало понятно, что в ситуации сокращения затрат денежная мотивация не может быть основной, и в связи с этим руководство банка приняло решение о создании системы  нематериальной мотивации для персонала отдела продаж с целью стимулирования людей к поиску новых каналов сбыта. Особенно важно было найти подход к сотрудникам, ранее работавшим на основе смешанной  системы оплаты: прежде их доход состоял из оклада (20%) и процента от заключенных сделок (80%), и в период кризиса он достиг лишь 20-30%  от привычного уровня в связи с резким  падением продаж.

В основу новой системы нематериальной мотивации лег принцип  расширения ответственности и зоны полномочий сотрудников банка, вовлечения их в  процессы управления, возложение на них  новых необычных функций (обязанностей функциональных тренеров). Руководство Delta Credit придерживается мнения  
о том, что в период экономического кризиса не следует пренебрегать  обучением и развитием персонала,  кроме того, необходимо интенсифицировать общение и налаживать систему коммуникации в компании, вовлекая сотрудников в обсуждения и принятия решений. С целью повышения профессионализма работников руководство выступило с предложением: выявить и подготовить  из числа наиболее опытных специалистов, способных передавать свои  знания и навыки, внутренних функциональных тренеров (наставников). Для решения этой задачи специалисты учебного центра банка создали цикл программ, направленных на повышение эффективности  деятельности сотрудников. В свою очередь, наставники, недавние выпускники учебного центра, активно  и с энтузиазмом включились в работу по проведению образовательных  мероприятий. Новая роль опытных  
специалистов позволила им не только передавать другим накопленные знания, но и самореализовываться  в новой сфере - обучении сотрудников. Все это привнесло в коллектив ощущение, что рядовые работники - не просто наемные служащие,  но и творцы бизнеса.