Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Февраля 2013 в 13:31, курсовая работа
Цель работы – изучить проблему совершенствования деятельности организации.
Задачами данной работы являются:
- определить основные направления совершенствования деятельности организации;
-определить основные технологии совершенствования деятельности организации бывают;
- на примере предприятия «Delta Credit» проанализировать процесс управления изменениями в организации.
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Основные направления совершенствования деятельности организации
Деятельность высшего руководства
Формирование стратегии, тактики и краткосрочное планирование
ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Система качества в организации (ISO, стандартизация, сертификация)
Информационные технологии (CRM, ERP)
Инновационные технологии в организации
ГЛАВА 3. СОВРЕМЕННЫЕ ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ БАНКА "DELTA CREDIT"
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ГЛОССАРИЙ
3. Компромисс с целью получения «чуть лучшего» продукта. Часто, под гневом перемен, руководство все же соглашается внести небольшие изменения в продукт (услугу) или бизнес-процесс. Однако эти изменения, в конечном счете, несущественны, И, как следствие, не повышают конкурентоспособности, а, напротив, отбрасывают компанию назад, отобрав самый ценный и невосполнимый из ресурсов - время. В период экономической нестабильности незначительное повышение качества продукта или услуги не увеличивают спрос потребителя, в то время как затраченные силы и средства будет практически невозможно компенсировать.
Пример тому - проведенные некоторыми банками изменения в процентных ставках по кредитам на 0,25-1 %. Они не приносят ни особого увеличения количества клиентов, ни заметного повышения сумм вкладов. Издержки же на рекламу «обновленного» на 0,25% продукта бывают весьма значительными и не всегда окупаются.
4. Дисбаланс между получением выгоды и страхованием рисков. Успех не бывает тотальным. Если обеспечить превосходные результаты в одной сфере или области деятельности, то автоматически возрастут риски в другой.
Сейчас, когда многие предприятия сокращают численность персонала, возрастают кредитные риски банков по всем группам заемщиков. Задача сегодняшнего дня - свести эти риски к минимуму. Однако если снизить их максимально - банк не сможет выдать достаточное количество кредитов, обеспечивающих его успешное функционирование. Если же не отказывать всем желающим взять ссуду, то увеличится доля тех, кто в будущем столкнется с проблемой погашения кредита. Очевидно, что только обеспечение баланса между минимизацией рисков и сохранением возможности выдачи кредитов может гарантировать успех и конкурентное преимущества банка.
5. Изменение мышления и ценностей членов коллектива. Чаще всего такая смена парадигм сознания возникает из-за разочарования сотрудников в текущей ситуации, существующем положении, привыканию к негативным изменениям, например, сокращению штата или стагнации продаж. Когда условия выживания и конкуренции становятся жестче, меняется и система ценностей: то, что в период изобилия могло считаться недопустимым, неэтичным, начинает восприниматься людьми как позволительное, оправданное и естественное; или же то, что сначала казалось трагедией и крахом, со временем оказывается рядовой неприятностью.
В первые месяцы экономического кризиса, когда продажи только начали падать, их снижение очень остро ощущалось как руководством, так и сотрудниками ряда компаний. По прошествии нескольких месяцев ситуация стала восприниматься легче, без ужаса. Произошла смена систем мышления от установки «постоянный рост продаж - это нормально» к такой: «постоянное снижение продаж - это закономерно».
Наиболее ярко феномен смены парадигм сознания отражает динамика внедрения инноваций. Ни одна компания не может измениться сразу и целиком. Существует некоторый период, когда «приемлемые идеи уже не эффективны, а эффективные еще не приемлемы". Именно в это время, и начинается мучительная борьба внутри организации: несколько «инноваторов» (предложения которых зачастую многим непонятны) выражают своими идеями единомышленников, становятся творческой группой, затем «инновационным движением» и, наконец, нормой для подавляющего большинства. Значительную роль на данном этапе играют коммуникации: именно в эпоху изменений в организации сотрудникам важно регулярно получать обратную связь от руководства. В процесс должны быть вовлечены работники всех уровней; каждое действие, предпринятое инициативной группой, следует доводить до основной массы трудящихся. Такой подход поможет управленцам снизить сопротивление коллектива нововведениям и получить команду единомышленников, преданных своему делу и компании.
Внутренняя политика Delta Credit предусматривает коммуникативную и информационную открытость: руководство всегда сообщает персоналу о предстоящих изменениях и ближайших планах, а работники банка, в свою очередь, могут принимать участие в обсуждении тех или иных вопросов. Ежемесячно проходят встречи топ-менеджеров с сотрудниками: управленцы определяют и объявляют тему собрания, а все желающие могут посетить такой work-shop. Подобные мероприятия представляют собой «живое сотворчество» коллектива - обсуждение планов, изменений рынка, способов совершенствования бизнес-процесса. Коммуникационное пространство также создается с помощью интранета, тематических рассылок, внутренней прессы (корпоративная газета, дайждест и бюллетень), регулярных планерок и индивидуальных встреч руководителей с сотрудниками, где их информируют о делах компании.
3.2. Внедрение эффективных изменений в организации
Перечислив риски, которые могут
возникать в любой организации,
По данным многочисленных социальных
и психологических
Комплексный подход к трансформации компании включает несколько этапов, каждый из которых имеет свою цель. Перечислим их.
Этап 1. Создание в коллективе
эмоционального климата, способствующего
переменам. Это самый ответственный и важный период:
именно из начальной стадии закладывается
характер восприятия изменений коллективом.
Основные
сложности связаны с тем, что руководителям
и сотрудникам сложно отойти от мысли:
«Главное - чтобы не стало хуже». Люди не
готовы к изменениям, особенно если не
видят перспективы гарантированного успеха.
На данной стадии выделяется несколько
подэтапов, или задач:
1. Создание у работников ощущения
необходимости перемен. Это чувство - ключевое
в их желании двигаться вперед, экспериментировать:
отходить от старых проверенных тарифов,
способов продаж, форм общения с клиентами.
2. Формирование команды лидеров-реформаторов. Обычно это инициаторы изменений, креативщики, те, кто «больше не может жить и работать по-старому», наиболее активные люди в компании. Команду лучше создавать из представителей разных отделов, даже если проект не касается непосредственно их бизнес-направления, поскольку при таком условии будет действовать эффект синергии: результаты получаются вариативнее, генерируется больше идей.
3. Разработка видения. Этот этап - своеобразный «котел» изменений, «мастерская» вариантов, которые предлагает команда лидеров. Для успешного решения данной задачи ей необходима слаженность, толерантность к разным мнениям и стилям деятельности. С этой целью руководство банка Delta Credit старается проводить командообразующие мероприятия на стадии, когда группа «инноваторов» еще только приступает к работе.
Этап 2. Расширение зоны изменений. На этой стадии руководство осуществляет вовлечение сотрудников в процесс изменений, создается поле деятельности, в рамках которого каждый сможет проявить себя. Итак, если на первом этапе важно определить тенденции изменений, принять их на эмоциональном уровне, то теперь - самое время перенести эти процессы на организацию в целом в следующей последовательности:
1. Информирование всех сотрудников о происходящем в компании. Основная задача - создать у персонала отчетливое ощущение изменений. Первостепенное значение на данной стадии имеет коммуникационная среда. Ведь то, насколько она насыщена (достаточность информации, ее актуальность, свежесть) и открыта (готовность освещать события целостна и объективно), предопределяет успех внедрения инноваций.
2. Создание условий для активных действий представляет собой организационную задачу. На данной стадии коллектив уже осознает, что изменения необходимы, понимает, к чему стоит прикладывать усилия, как следует проявить себя, чтобы увидеть положительный итог собственных действий.
3. Получение результатов. Эта задача говорит о важности успеха и его роли как мотиватора изменений. Сотрудники должны не только чувствовать свою причастность к общему делу, но и видеть то, чего они достигли. На данном этапе важную роль играет наличие коммуникационного пространства. С этой целью в Delta Credit, помимо сети интранет, было создано несколько корпоративных изданий. Ежеквартальная газета Dеltа План освещает события, происходящие в банке (важные изменения в Москве и регионах). В ней публикуются отзывы клиентов, статьи, написанные топ-менеджерами, информация по отдельным направлениям (например, новости, касающиеся работы учебного центра). Ежемесячный Dеltа Дайджест имеет в основном электронный вид, он служит средством оперативного освещения значимых событий. Dеltа Инфо-бюллетень, также выходящий в электронном виде по мере необходимости, в нем содержатся сведения о реализации ключевых проектов банка.
Этап 3. Проведение преобразований и сохранение результатов. Чтобы изменения в компании прошли успешно, руководству необходимо соблюдать следующие правила:
1. Постоянно поддерживать темп изменений. Рассматривать преобразования в организации следует как отдельный проект, который, в итоге, завершится. По ходу реализации программы нужно постоянно стимулировать изменения, прослеживать динамику достижений. Кроме того, важно обеспечить информационную поддержку проекта, темп которой должен совпадать с темпом самого проекта, ни в коем случае не отставать от него.
2. Закрепить достигнутое. Фиксация изменений и работа над расширением их масштабов - важные задачи проекта по внедрению преобразований. Информирование и развитие коммуникативных отношений поможет руководству компании и на этом этапе, когда особенно важно знать, что уже реализовано, а что только предстоит сделать.
3.3. Управление изменениями в деятельности банка
Рассмотрим этапы инициирования изменений в организации и роль руководителя в этом процессе:
1. Подготовка к внедрению изменений. На
данном этапе управленцу, прежде всего,
важно завоевать признание и заручиться
поддержкой тех, кого затронут преобразования.
Таких сотрудников следует как можно активнее
привлекать
к выработке решений еще на этапе планирования.
Это помогает им осознать необходимость
перемен, избавляет от опасений, способствует
изменению сложившихся привычек и, в конце
концов, снижает уровень сопротивления.
Обсуждение предстоящих трансформаций
можно проводить на рабочих совещаниях,
планерках, еженедельных собраниях.
2. Реализация изменений. Все преобразования следует разбить на контролируемые «отрезки». Важно привлекать к планированию таких этапов сотрудников, знающих тонкости процесса, которого коснутся нововведения.
Последовательность действий на данной
стадии, следующая:
- выработка совместного решения и
принятие его;
- аргументация пользы проводимого изменения;
- формирование в сознании большинства работников принятия идеи и желания преобразований;
- сбор предложений сотрудников;
- разработка плана: «что делаем», «кто отвечает», «каковы сроки».
3. Собственно внедрение изменений. Если все действия руководства согласовывались с персоналом, а трансформации проводились плавно и поэтапно, сотрудники быстро привыкают к ним и начинают использовать в повседневной работе. Чтобы внедрение происходило именно по такому сценарию, руководитель должен выполнить следующие правила:
• предоставить команде возможность самостоятельно находить решения и претворять ИХ в жизнь;
• обеспечить поддержку инициаторам;
• руководить изменениями и контролировать их соответствие намеченным планам;
• оценивать ход процесс а и отмечать первые победы;
• проводить обзоры хода преобразований;
• поощрять достигнутые успехи и активное участие сотрудников в процессе;
• анализировать полученные результаты.
3.4. Практика внедрения изменений в банке Delta Credit
Рассмотрим опыт внедрения изменений в департаменте продаж банка Delta Credit.
В период экономического кризиса стало понятно, что в ситуации сокращения затрат денежная мотивация не может быть основной, и в связи с этим руководство банка приняло решение о создании системы нематериальной мотивации для персонала отдела продаж с целью стимулирования людей к поиску новых каналов сбыта. Особенно важно было найти подход к сотрудникам, ранее работавшим на основе смешанной системы оплаты: прежде их доход состоял из оклада (20%) и процента от заключенных сделок (80%), и в период кризиса он достиг лишь 20-30% от привычного уровня в связи с резким падением продаж.
В основу новой системы нематериальной
мотивации лег принцип расширения
ответственности и зоны полномочий
сотрудников банка, вовлечения их в
процессы управления, возложение на них
новых необычных функций (обязанностей
функциональных тренеров). Руководство
Delta Credit придерживается мнения
о том, что в период экономического кризиса
не следует пренебрегать обучением
и развитием персонала, кроме того,
необходимо интенсифицировать общение
и налаживать систему коммуникации в компании,
вовлекая сотрудников в обсуждения и принятия
решений. С целью повышения профессионализма
работников руководство выступило с предложением:
выявить и подготовить из числа наиболее
опытных специалистов, способных передавать
свои знания и навыки, внутренних функциональных
тренеров (наставников). Для решения этой
задачи специалисты учебного центра банка
создали цикл программ, направленных на
повышение эффективности деятельности
сотрудников. В свою очередь, наставники,
недавние выпускники учебного центра,
активно и с энтузиазмом включились
в работу по проведению образовательных
мероприятий. Новая роль опытных
специалистов позволила им не только передавать
другим накопленные знания, но и самореализовываться
в новой сфере - обучении сотрудников.
Все это привнесло в коллектив ощущение,
что рядовые работники - не просто наемные
служащие, но и творцы бизнеса.
Информация о работе Современные технологии современной деятельности организации