Специфика использования традиционных и новейших методов подбора и оценки персонала

Оценка  сотрудников важна не сама по себе, а как органичный элемент системы  управления персоналом

Диагностика как таковая не может улучшить ситуацию в компании. Но она позволяет  адекватно оценить человеческие ресурсы компании, уверенно спланировать движение к намеченной цели, и контролировать это движение на каждом этапе.[6.42-43]

                1.2  Традиционные методы подбора и оценки персонала

Традиционные  методы подбора высококвалифицированного персонала являются скрининг и рекрутинг.

Скрининг  можно определить как быстрый подбор по формальным признакам, таким как должность, опыт работы, заработная плата, образование, возраст, пол. Используя данный метод подбора персонала специалисты кадрового агентства производят мониторинг анкет, составляют список возможных претендентов на должность, исходя из перечисленных формальных признаков. При этом общение с работодателями и соискателями чаще осуществляется по телефону.

Эффективность подобного метода, естественно, невысока. Сегодня во многих российских регионах скрининга как такового практически  не существует. Кадровые агентства, работающие в данном направлении, имеют слишком малый поток трудоустроенных соискателей (вероятность закрытия позиции от 0% до 3%). А значит, у сотрудников нет мотивации к результату: их заработную плату составляют проценты от закрытых вакансий. В результате рентабельность агентств низкая. К тому же прямую конкуренцию скрининговым компаниям составляют сегодня специализированные сайты, чья эффективность повышается с каждым годом.[1. 123-126]

           Другой  метод подбора персонала - рекрутинг. В данном случае подбор происходит также по формальным признакам (должность, опыт работы, заработная плата и т. д.). Однако в отличие от скрининга данный метод предполагает живое общение специалиста кадрового агентства с возможным претендентом на рассматриваемую должность (в том случае, если его анкетные данные совпадают с требованиями работодателя).

     В рекрутинге очень важным становится искусство переговоров непосредственно с заказчиками, поскольку они далеко не всегда умеют правильно определить свои требования к будущему сотруднику, часто не понимают, какого именно уровня и качества профессионала они хотят принять на работу. А потому помощь в достижении понимания всех важных нюансов при качественном подборе персонала - основная задача рекрутинга. [10. 164]

Традиционные методы оценки персонала состоят из нескольких этапов оценки:

 1. Предварительная отборочная беседа.

Беседа  может проводиться разными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это  не важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендентов, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

2. Заполнение бланка  заявления.

Претенденты, успешно прошедшие предварительную  беседу, должны заполнить специальный  бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3. Беседа по найму  (интервью).

Существует  несколько основных типов беседы по найму:

-по  схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможность получения информации;

-слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

-не  по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации. С другой стороны, интервьюер должен быть специалистом высокой квалификации.

4. Тестирование.

Источник  информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и  умениях кандидата. Описать как  потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы  деятельности, которыми он фактически владеет. Тестирование может позволить  сформировать мнение о способности  кандидата к профессиональному  и должностному росту, специфике, мотивации, особенностях индивидуального стиля  деятельности.

5. Проверка рекомендаций  и послужного списка.

Информация  рекомендательных писем или бесед  с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей , может  позволить уточнить, что конкретно  и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах учебы, работы, жительства. Однако нецелесообразно  обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это  может способствовать распространению  информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную  информацию для менеджера по персоналу: слишком велик момент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает 1 год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют  документы, которые дают определенную информацию о нем. Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. В настоящее время, кроме документов, которые традиционно требовались  при приеме на работу, предприятия  могут получать характеристики с  места работы или из образовательного учреждения претендента на должность.

Характеристики  распространены во многих странах. В  Германии, например, фирмы обязаны  дать работнику рекомендации, которые  по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация  не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых  рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные  указания на отрицательные черты  работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно  также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения  профессионального уровня; время, когда  человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного  листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

6. Медосмотр.

Проводится, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

7. Принятие решения.

Сравнение кандидатов. Представление результатов  на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. [3. 159-168]

              1.3 Современные методы подбора и оценки персонала

   Сегодня на смену традиционным скринингу и рекрутингу приходят новые методы подбора и оценки персонала.

1. Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего подбора персонала являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора персонала с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при подборе персонала внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. В качестве одного из методов подбора персонала можно использовать и такую возможность - обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с "не формальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Даже не имея потребности в их труде в настоящий момент, не стоит просто отказываться от их предложения - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем при подборе персонала на вновь открывшуюся вакансию. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. [7. 11.12.2012]

4. Объявления в средствах массовой  информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора персонала - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод подбора персонала с успехом можно использовать для подбора персонала массовых профессий. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (например, финансовые или бухгалтерские издания). Такое привлечение подбора персонала ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор в процессе подбора персонала.

5. Выезд в институты и другие  учебные заведения. Целесообразно использовать этот метод подбора персонала для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, можно провести презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы заинтересовавшихся студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками. Этот метод подбора персонала является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена (например, искать генерального директора в институт отправляться смысла не имеет). [16.  12-13]

6. Государственные агентства занятости. Каждое бюро по трудоустройству (центр занятости населения) имеет базу данных. Использование государственных агентств при подборе персонала дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод подбора персонала редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7. Частные агентства по подбору  персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество подбора персонала, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода подбора персонала, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации. [9.  12.12.2012]

Современные  методы оценки персонала

1. Качественные методы оценки  персонала. Методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный метод- один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона- напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.[ 14. 10.12.2012]

Метод системы  произвольных характеристик - он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.