Специфика современного менеджмента в России

При сравнении деловых  культур важно иметь в виду, что их характеристики не абсолютны  и могут существенно отклоняться  от описания, приведенного здесь, в  зависимости от конкретной ситуации, времени, места и личных качеств  участников взаимодействия. Эти характеристики являются, скорее, тенденциями, общими ориентирами, помогающими в ведении  бизнеса, но не правилами, слепое следование которым гарантирует успех.

3.2 Специфика   и проблемы современного менеджмента  в России

                   Россия имеет собственную организационную  культуру, которая складывалась  исторически и которая накладывает  отпечаток на современное управление. Нередко в российском менеджменте  сталкиваются западная и российская  организационные культуры. Но есть  и свои специфические черты.  Одна из основных положительных  черт российской системы управления  состоит в высоком научно-интеллектуальном  потенциале, который признан во  всем мире и который может  сыграть положительную роль в  становлении менеджмента и эффективном  его использовании. 

          В экономическом развитии наша страна стремительно движется к рыночной экономике, но так или иначе мы переживаем еще переходный период, когда существуют и действуют и прежние и новые методы управления. Это создает определенные трудности для менеджмента. Но дух предприимчивости не исчез за многие годы командно-административного управления. Он вспыхнул с новой силой в процессах экономических реформ и играет  важную роль в утверждении менеджмента как типа управления.

       В нашей стране также существует ряд специфических и очень серьезных

проблем, касающихся положения  дел в российском менеджменте. Эти  проблемы взаимосвязаны и отражаются на экономических показателях.

     В 2000 году в докладе Министерства Экономического Развития и Торговли РФ была особо отмечена низкая культура российского менеджмента. Руководство компаний в целом озабочено удержанием административного контроля над предприятиями и не стремится улучшать подходы к управлению производством. Более того, прогрессивные идеи, методы и стиль всеобщего менеджмента качества, доказавшего свою эффективность во всем мире, реальный менеджмент в нашей стране встречает с агрессивностью.[37]

       По этому поводу  можно выделить около десятка проблем российского менеджмента. Рассмотрим наиболее тяжелые из них.

       Гипериерархия - возникает при построении «вертикали власти» на предприятии. Бюрократизация компании, нецелесообразный рост штата административных работников проявляется при отсутствии ясных корпоративных целей, миссии, идеологии, философии, принципов. Когда непонятно, ради чего работает предприятие, создаются предпосылки для различных финансовых злоупотреблений со стороны руководства, направленных на его личное обогащение. Многочисленные посредники, часто фиктивные, дилеры буквально паразитируют на предприятиях, высасывая соки. Подобная ситуация способствует криминализации промышленности и услуг, особенно сфер закупок и продаж.

       Для российских компаний в целом характерен милитаристский репрессивный стиль менеджмента. Он основан на поиске виновных и наказаниях, что приводит к разрыву довериямежду руководством и сотрудниками предприятий. Такой подход создает атмосферу страха, непонимания, что отнюдь не способствует эффективному управлению. Работники предпочитают просто умолчать о существующих проблемах, а не искать и пытаться устранить их. Дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодействия приводит к производственным войнам и баррикадам. Как говорится, «конструктор и технолог ненавидят друг друга семьями». Иными словами, во многих российских компаниях руководство (включая конструкторов и отдел планирования) привыкло ставить заведомо невыполнимые задачи, реально осознавая, что они будут выполнены в лучшем случае наполовину. При этом руководство, ставя задачу, склонно резонно полагать, что чем выше требования оно установит, и чем строже будут карательные меры, тем более высокий результат оно получит в конечном итоге. В реальности все получается в точности наоборот. Исполнители (технологи, работники), прекрасно понимая нереальность запросов руководства, выполнят даже не половину, а лишь четверть задачи, а куда более значительную часть своей энергии потратят на выяснение отношений с руководством, на то, чтобы обосновать снижение требуемой нормы. Рано или поздно стороны приходят к компромиссу, причем исполнители, как правило, добиваются своего в силу того, что руководство обычно не владеет ситуацией и не может ее компетентно оценить.

      В этом случае становится трудно понять, что реально творится на предприятии. Распоряжения отдаются в устной форме и легко могут корректироваться и не выполняться. Строится сложная и неповоротливая система, состоящая из компромиссов, балансов, противоречивых интересов, противовесов, прошлых обид, круговой поруки и нежелания что-либо менять по сути. При этом наблюдается странное копошение, когда люди думают одно, говорят другое и делают третье, восхищаясь собственной находчивостью и удивляясь низким результатам работы предприятия. Это так называемый «тройной стандарт», наиболее тяжелая «болезнь» российского менеджмента, а иными словами, просто бардак. Основным орудием в борьбе с «тройным стандартом» является принцип «Пишем то, что думаем; выполняем то, что записано». Этот принцип лежит в основе любой системы менеджмента.[38]

      Можно сделать вывод, что для решения всех перечисленных проблем, а также построении эффективного управления на предприятии необходимо провести структурную реорганизацию, полностью пересмотреть весь стиль управления, поставить цели для предприятия, распределить ответственность, повысить компетентность всех сотрудников от руководства до простых работников. Для этого необходимо обозначить требования эффективного управления.

     Эффективность управления — предмет постоянного внимания, как экономической теории, так и практики. Основными факторами, рассматриваемыми при этом, традиционно являлись отдача капитала, ресурсов и труда. Однако по мере автоматизации производственных процессов они перестают играть главную роль. Этому же способствует перенесение центра тяжести конкуренции в сферу удовлетворения потребностей клиентов. Как следствие, на передний план выдвигаются такие важные человеческие качества, как способность к логическому и творческому мышлению, умение слушать и убеждать людей, эффективно с ними взаимодействовать. Организация считается добившаяся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации – способность к выживанию, результативность, эффективность, практическая реализация принятых решений. Менеджеры решают какими должны быть цели в области производительности организации. Какие методы получения продукции будут использованы, какие формы стимульрования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

       Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятия. Уменьшается роль государстванной собственности и возрастает роль коммерческих структур.

      Цель любой предпринимательской деятельности — получение прибыли (иначе говоря, создание прибавочной стоимости). Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия для того, чтобы клиентура затратила как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги).

      С перенесением центра создания новой стоимости от производственных функций к маркетингу и обслуживанию клиентов цели управления стали меняться. Если раньше они прежде всего заключались в развитии внутренних управленческих систем и повышении эффективности организации труда, то сегодня - в формировании долговременных и гибких условий для обслуживания клиентов, обеспечении постоянной конкурентоспособности предприятия на рынке и автоматизации внутренних процессов. Следовательно, руководство предприятия должно больше уделять внимания стратегическому управлению, подготовке персонала и развитию его способностей быстро реагировать на изменения рынка и требования клиентов, а также   созданию   гибких   организационных структур. Поэтому, внимание руководителей должно быть сконцентрировано не только на внутренних делах, но и внешнем мире. Точное время, удобное место и нужное качество — основные элементы эффективного обслуживания клиентов. Так, время прохождения товара в логистической цепи обусловлено тем, насколько быстро осуществляются различные процессы переработки и перемещения. Их скорость в свою очередь зависит от автоматизации, от того, насколько быстро информация переходит от одного участника логистической цепи  к другому и насколько они рационально пользуются  полученными ресурсами и информацией.   Таким   образом,   эффективность управления сводится к автоматизации реальных и информационных процессов, с одной стороны, и развитию мотивации, самостоятельности и инновационных способностей людей, с другой.

      В последние годы в России появились компании, в которых постепенно реализуются эффективные управленческие системы. Некоторые из них превратились в значимых субъектов внешних рынков. Но если стоит цель, чтобы основная масса населения достигла среднего европейского уровня жизни в течение ближайших 10 лет, то эффективная управленческая система должна работать по всей стране и на большинстве предприятий. Однако некоторые сегодняшние тенденции в области законодательства, а также в сфере политического и экономического развития затрудняют повышение эффективности экономики в целом и управления в частности. Достижению этой цели, например, мешают решения, которые усложняют образование новых предприятий и ограничивают конкуренцию, создают базу для коррупции.[39]

Несмотря на тяжелые условия, многим руководителям предприятий  в России все же удается создавать  эффективные управляющие системы. Общее свойство таких компаний в  том, что иерархические структуры  управления в них заменяются «плоскими  или низкими» («Lean Managеment»).[40] Подобная система управления предполагает быструю передачу информации от клиентов к поставщикам, в частности, исключается практика, при которой все вопросы, касающиеся двух или большего количества подразделений, решаются только между их руководителями. Отказ от такой практики потребует от руководителей смелости делегировать полномочия и способности воспринимать внешние сигналы. Но еще большая смелость требуется от менеджеров и остального персонала, так как в указанной ситуации они должны брать ответственность за свои решения и действия на себя.

    И все же  главная проблема российской  экономики не техническая и  даже не инфраструктурная, а социально-экономическая  - отставание по уровню жизни  от развитых стран. По разным  данным, средняя зарплата россиян  составляет лишь 10-20% ее величины  в странах — членах ОЕСD. Такое же соотношение по показателю производительности труда. Думается, что российские предприятия, для того чтобы достичь среднеевропейской производительности, должны платить за труд адекватное вознаграждение. Ликвидация отставания экономики требует в первую очередь радикального повышения заработной платы в жесткой зависимости от результатов труда. Это, с одной стороны, усиливает заинтересованность работников в результатах труда и существенно повышает его производительность, а с другой, увеличивает внутренний спрос на товары и услуги.

Для того чтобы повысить производительность и зарплату, требуются  значительные инвестиции на построение инфраструктуры, новую технику, переквалификацию людей. Понятно, что решение задач  общероссийского масштаба невозможно без участия государства (например, в привлечении крупных капиталовложений). Особенно это касается создания эффективной  системы управления безработицей и  разными социальными программами. Скандинавский опыт показывает, что  в данной сфере предприятия и  органы власти могут эффективно взаимодействовать (например, путем совместной организации курсов переквалификации).[41]

3.3  Международное  сотрудничество

      Говоря о формировании системы современного менеджмента в России, необходимо отметить роль международного сотрудничества, которое может являться важным фактором, существенно способствующим реализации этой задачи.

      Изучение и использование имеющегося мирового опыта для России сегодня, когда дальнейшая динамика развития российской экономики непосредственно зависит от формирования соответствующего кадрового потенциала, имеет значение, которое трудно переоценить. В решении задачи подготовки профессионалов высокого уровня международное сотрудничество способно внести вполне конкретный и весомый вклад. В качестве примера можно привести совместную российско-французскую программу «Магистр международного менеджмента», осуществляемую Торгово-промышленной палатой Парижа и Всероссийской академией внешней торговли, которая относится к числу наиболее успешно функционирующих подобных структур, готовящих кадры новой генерации.[42]

Успешность этой программы, как представляется, связана с  тем, что в ее рамках удалось органично  связать богатый опыт французской  системы подготовки менеджеров для  рыночной экономики со спецификой и  потребностями переживаемого Россией  переходного периода. Свидетельством высоких результатов достигнутых в рамках такого подхода является тот факт, что выпускники программы, которых уже десятки, демонстрируют свою высокую квалификацию не только успешно работая в различных российских, в том числе во внешнеторговых объединениях, ассоциациях, банковских структурах, фирмах, но и представляя интересы иностранных компаний в России и других странах.

Список таких примеров может быть продолжен. Со многими  странами подписаны соответствующие  соглашения по сотрудничеству, осуществляются программы, началась предусмотренная  межправительственными договоренностями широкомасштабная стажировка российских управленцев за рубежом.

Международное сотрудничество представляет сегодня широкие возможности для развития менеджмента в России в различных формах, среди которых представляется целесообразным выделить следующие.

Во-первых, все большее  место в практике международного сотрудничества занимает непосредственное общение, которое осуществляется посредством  обмена делегациями и специалистами, проведения конференций, рабочих встреч, «круглых столов», направления представителей на практику и стажировку и т. п.

В то же время, заметно возрастает роль заочного общения, в котором  традиционную переписку и обмен  материалами постепенно замешают новейшие электронные средства коммуникаций.[43]