Становление и развитие российской организационной культуры

В реальности организационные культуры могут сочетать в себе конфронтационность по отношению к основам культуры: смыслам и ценностям, с определенной степенью конформизма относительно ориентиров деятельности, конкретных методов и средств. Такое сочетание характерно для культур, находящихся в процессе развития, обусловленною существенными изменениями контактной среды.

7. Субъективистские и объективистские. Субъективистская культура - это не столько культура организации в целом, сколько культура тех лиц, которые активно реализуют миссию организации. Она определяется преимущественно личностными качествами людей, носителей культуры, их предыдущим воспитанием и опытом, собственной сформированной в течение жизни культурной позицией. Поэтому изменения в составе лиц, определяющих субъективистскую культуру организации, сказываются на смысловой, ценностной и нормативной ориентации культуры, выборе тех средств, форм и методов, которые используются в организации для реализации ее миссии и целей.

Объективистская культура мало зависит от личностных качеств и культурных позиций отдельных членов организации. Она содержит единые, разделяемые членами организации ценности и нормы поведения, ясные ориентиры деятельности, возможные варианты реагирования на самые разнообразные изменения окружающей действительности. Распределение ролей в такой организации устойчиво и четко зафиксировано в нормах поведения. Случайные, не обусловленные общими культурными установками действия членов организации - минимальны. Напротив, высока степень детерминированности деятельности организации и протекания культурного процесса.

Последовательно объективистская культура организации в значительной степени предопределяет те действия, которые осуществляют отдельные ее члены. Однако в этом заключается не только сила культуры объективистского типа, но и возможность ее ослабления. Она имеет четкие алгоритмы действий в какой-либо знакомой ситуации, но не способна к эффективному обеспечению деятельности организации в непредвиденной ситуации. Действительно, если ситуация становится качественно иной, необходимы и качественно иные подходы к реализации миссии организации. Но выработка новых ориентиров затруднена: новое - результат активной творческой и даже эвристической деятельности субъектов, отдельных членов организации, влияние же субъекта в последовательно объективистской культуре минимизировано [8, с. 135].

8. Индивидуалистские и коллективистские. Индивидуалистскими являются культуры таких организаций, члены которых действуют, исходя из собственных интересов, реализуя непосредственно свои собственные цели и основываясь на своих собственных личных ценностях. Иными словами, во главу угла такой культуры поставлен индивид. При этом индивидуалистская культура может быть вполне целенаправленной. Для этого необходимо, чтобы организационные формы, методы и средства устанавливали четкую связь между индивидуальными целями и целями организации. Наиболее типичным примером является сама система рыночного хозяйства. Достаточно ярко такой тип культуры представлен в деятельности американских фирм.

Для коллективистской культуры характерно, что каждый член организации действует, исходя из коллективных интересов, реализуя непосредственно коллективные цели и основываясь на коллективных ценностях. Здесь центральной фигурой является сам коллектив, сообщество членов организации. В явном виде коллективистский тип организационной культуры представлен в деятельности японских предприятий. Следует иметь в виду, что коллективизм усиливает некоторые черты организационной культуры. Так, самыми закрытыми, самыми сильными, самыми конфронтационными являются культуры с высокой степенью коллективизма.

В подведении итогов приведем краткие выводы по проведенному теоретическому исследованию организационной культуры организации.

Организационная культура - это самовоспроизводящаяся, существующая на уровне коллективного сознания и имманентно присущая организации система социально допустимых моделей, образцов внутригрупповой жизнедеятельности (формальных и неформальных правил и норм делового поведения, коллективно разделяемых ценностей, моральных принципов, обычаев и традиций), объединяющая в единое целое субкультуры отдельных подразделений и выполняющая интегрирующую, целеориентирующую, функционально- и структурообразующую, адаптационную и регулирующую функции в пространстве внутриорганизационного и межорганизационного взаимодействия.

Роль организационной культуры в деятельности организации состоит в том, что она выступает средством аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта.

Эта роль реализуется через ряд функций, главными из которых являются:

- образовательно-воспитательная  - индивид превращается в человека, личность по мере социализации, т.е. освоения им знаний, языка, символов, ценностей, норм, обычаев, традиций своего народа, группы, семьи и организации;

- интегративная - объединяет людей, сплачивает, интегрирует их, обеспечивая целостность организации. Если они противопоставляются другим, то неизбежен конфликт.

- регулирующая - выступает как система норм и запросов человека в организации. Нарушение их чревато санкциями со стороны руководства или коллектива в зависимости от того, какие нормы нарушаются: формальные или неформальные.

Можно выделить следующие виды организационных культур:

1) по силе воздействия (сильная и слабая);

2) по динамичности (динамические и статические);

3) по степени ориентированности (целенаправленные и неориентированные);

4) по доминированности ориентаций на внутреннее и внешнее функционирование (экстравертные и интравертные);

5) по открытости (открытые и закрытые);

6) по характеру отношений  с другими культурами (конформистские и конфронтационные);

7) по степени зависимости  от деятельности отдельных лиц (субъективистские и объективистские);

8) по приоритетности интересов (индивидуалистские и коллективистские.

Глава 2. Особенности управления корпоративной культурой в национальных моделях менеджмента

2.1. Японский  подход к управлению

Особенности национальных культур, определяющие различия в культурах отдельных организаций, начали изучаться еще в 1970-е годы. Интерес к данной проблематике был вызван «японским экономическим чудом», и не случайно, что все первые типологии организационной культуры включали в себя в качестве базовых моделей именно японскую и американскую (в широком смысле - европейскую) культуру.

Японский менеджмент стал во многом «вызовом» западной цивилизации, его основные принципы заставили ученых по-новому взглянуть на проблемы организации и персонала. Национальная составляющая проникла в теорию менеджмента и стала мыслиться как ее необходимый элемент. Дело в том, что до появления детальных исследований, посвященных управлению японскими компаниями, концептуальное осмысление менеджмента шло в рамках единой парадигмы, выработанной прежде всего американскими учеными. Отличия американского менеджмента от его европейских аналогов представлялись не столь существенными и не требующими изменения исследовательских принципов.

Япония, напротив, сформировала совсем иную систему управления организациями, базовые принципы которой отличались от европейских. Прежде всего это касалось персонала компании. Японцам было совс6ем нехарактерно традиционное для Европы и Северной Америки «инструментальное» отношение к людям. Вот как это выразил один из основателей фирмы «Сони» Акио Морита: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообразованная, но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным камням» и строит стену, сочетая их лучшим образом: Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие и маленькие, но управляющие должны определить, как их ставить вместе» [8, с. 40]. В отличие от этого традиционная американская компания как бы выстроена из одинаковых кирпичей и ориентирована на минимизацию личностных начал в процессе своего создания и развития.

При этом к началу 1980-х годов создалось впечатление, что японские принципы менеджмента позволяют достичь значительно более высокой производительности в сравнении с традиционными постулатами американской управленческой мысли. Таким образом, японский менеджмент сформировал иную систему координат в рамках изучения организационных феноменов. Подобное значение японского менеджмента сразу позволяло говорить о нем как о системе особых культурных ценностей, отражающих неповторимый японский национальный характер.

 Следует сразу оговориться, что отнюдь не все в управлении  японскими организациями определяется  национальными ценностями. В послевоенное  время, когда создавалось или  возрождалось большинство современных  японских компаний, имели место  некоторые особые социально-экономические  характеристики общества, которые  носили вполне конкретный системный  характер и не были напрямую  связаны с национальной культурой. Так, дефицит трудовых ресурсов, причиной которого послужили  сложности перетока населения  из сельской местности в города, определил ориентацию компаний  на долгосрочный, в частности, пожизненный  наем, что нашло отражение в  трудовом законодательстве. Традиционное  использование долгосрочных банковских  кредитов при низкой процентной  ставке позволяло японским менеджерам  сформировать принципы управления, ориентированные на долгосрочную  перспективу. Однако все же наиболее  значимые отличия японских компаний  от американских и европейских крылись в особых культурных ценностях, определяющих место человека в мире и обществе, отношение к переменам, роль общины, коллектива и многое другое.

Рассмотрим составляющие японской корпоративной культуры, представляющиеся принципиально важными и недостаточно изученными, а также те аспекты, которые требуют нового осмысления и дополнительных комментариев.

Прежде всего, следует обратиться к особенностям отношений компании и персонала, а также сотрудников между собой, в том числе в рамках групп.

Система взаимоотношений организации и человека в японских компаниях опирается, прежде всего, на систему «пожизненного найма», которая предполагает, что, поступив на работу в компанию после окончания учебы, работник связывает с ней всю свою трудовую жизнь (т. е. становится полноправным «участником»). Компания при этом берет на себя обязанность «заботиться» об интересах занятых: не допускать массовых увольнений, обеспечивать обучение персонала внутри фирмы (это закономерно, поскольку компании нужен не специалист «вообще», а специалист для работы именно в своей компании) [27, с. 85].

Оценивая эту особенность японской корпоративной организации под углом зрения корпоративной культуры следует отметить, что здесь ярко проявляется такая черта, как принятие и выполнение взаимных обязательств организации и работника, неформальный характер которых свидетельствует о силе корпоративной культуры и полном признании сторонами принципов этики трудовых отношений.

Поскольку человек связывает с одной организацией всю свою трудовую жизнь, в рамках компании происходит не только его карьерный рост, но и формирование личности. С этим связан подход менеджеров к управлению персоналом: их задача состоит, прежде всего, в том, чтобы найти для человека функцию, которая позволит реализовать ему свой потенциал, а не просто нанять его для выполнения функции.

В рамках данного подхода человек признается главной ценностью и наиболее значимым активом организации, что прямо провозглашается большинством японских корпораций при определении основ своей деятельности (целей, миссии, корпоративных ценностей).

Следствием существования системы пожизненного найма является и такая особенность японской корпоративной культуры, как полная идентификация работника с компанией. Известно, что, представляясь, японец, прежде всего, называет организацию, где он работает, а не собственную профессию. Должность или звание и свой социальный статус люди связывают, прежде всего, со статусом и престижем своей компании.

Такая идентификация осуществляется в рамках организационной модели «семья», где к старшим обращаются более почтительно, авторитет руководителей высок, продвижение по службе и вознаграждение тесно увязываются со стажем работы (длительный стаж, помимо прочего, рассматривается как признак и подтверждение «верности» компании- «семье»).

Отождествление себя с компанией опирается в Японии и на традиционный патернализм (т. е. систему взаимоотношений на основе безоговорочного подчинения главе семьи, его почитания и уважения). Эта система в совокупности с относительной закрытостью и традиционализмом японского общества в целом, особенностями системы образования и воспитания, обусловила исключительную живучесть традиционной корпоративной модели «семья» с присущими ей культурно-этическими принципами  [14, с. 117].

Взаимоотношения между людьми в рамках обозначенной модели «семейной» корпоративной культуры в ее японском варианте отличаются своеобразным сочетанием эгалитаризма и иерархичности взаимоотношений, включая подчеркнутое почитание старших по возрасту, стажу и опыту коллег и руководителей.

В связи с этим возникает вопрос о том, не является ли этот эгалитаризм скорее формальным, нежели реальным. Известно, что эгалитризм в японских компаниях проявляется в подчеркнуто скромной манере поведения средних и высших менеджеров, использовании общих рабочих помещений для работников разного уровня, привлечении работников к участию в управлении, личном общении руководителей с рядовыми членами коллектива, ограничении специальных привилегий для старших менеджеров, сравнительно небольшом по сравнению с западными компаниями разрыве в уровнях оплаты труда между работниками, занимающими низшие и высшие позиции в корпоративной иерархии.

Интересно, что, пожалуй, единственным реальным и бесспорным подтверждением эгалитаризма в японской компании является последнее утверждение. Все остальное в той или мере носит формальный характер. Однако с точки зрения корпоративной культуры и управления ею важно, что руководство компании считает необходимым провозглашать и всячески подчеркивать приверженность принципу «равенства», а работники разделяют его как безусловную ценность. Поэтому данный принцип, даже, если он частично и носит формальный характер, работает на сплочение коллектива и усиление корпоративной культуры.