Становление и развитие российской организационной культуры

В этом же направлении работает и «механизм вовлечения». Это – система мер по формированию у работников представления о том, что они реально могут участвовать в принятии решений, обсуждении тех или иных проблем жизни компании, улучшении производства, а также о том, что их материальное положение напрямую зависит от результатов деятельности и вообще благополучия компании.

Мы не можем достоверно определить, насколько рядовые работники японских корпораций реально влияют на процесс принятия решений в широком смысле слова. Возможно, система принятия решений, предусматривающая многократное согласование решения на всех уровнях управления с привлечением большого числа «заинтересованных» отделов и отдельных работников, превратилась в ритуал (кстати, уже несколько устаревший в эпоху стремительного глобального бизнеса). Что же касается рационализации производства, то такое популярное ныне в мире японское «изобретение», как «кружки качества», безусловно, доказало свою эффективность. То же относится и к такому инструменту «вовлечения» как выплата бонусов по результатам работы компании за полугодие и год.

Одним из доминирующих признаков, по которым выделяются национальные модели корпоративной культуры, является «индивидуализм – группизм».

Часто говорят и пишут о том, что в Японии доминирует модель групповой, или командной работы. Это верно, но не совсем точно. Командная организация работы (team-work) широко применяется и в большинстве западных компаний, однако в Японии командная работа и само понятие «команда», «группа» имеют свои особенности, во многом обусловленные этнопсихологическим типом японской нации [4, с. 75].

Одной из характеристик этого типа является группизм (групповое сознание, групповая психология), который, как считают исследователи, сформировался у японцев на основе устойчивой привычки к коллективному труду. В западном понимании «целое – это сумма всех частей его составляющих», в японском толковании «целое – это нечто большее, чем сумма частей». Подобный подход чрезвычайно продуктивен для нас с точки зрения понимания роли группы в японской корпоративной культуре и организации, групповой динамики и внутригрупповых коммуникаций, поскольку речь здесь идет об эффекте культурного синэргетизма, к которому стремятся все компании во внутриорганизационном и межорганизационном взаимодействии (и которого очень трудно достичь). Получается, что данное свойство имманентно присуще японской группе, делает ее более сплоченной и легко управляемой, определяет консенсусный стиль принятия решений в ней.

Группизм в контексте управления организацией в Японии предполагает предпочтение интересов группы личным интересам и во многом определяет стиль управления организацией. Именно здесь проходит водораздел между американским и японским стилями управления – ориентация на личный успех и конкуренция индивидов или коллективные усилия в интересах развития всей организации. Приоритет коллективных, а точнее групповых, ценностей – один из основополагающих элементов японской корпоративной культуры, который определяет мотивы поведения и сознание японских работников. Среди подобных ценностей, которые, безусловно, учитываются и культивируются управленцами, – стремление отождествить себя с компанией, а также «чувство вовлеченности» в дела своей фирмы и ощущения своего права и обязанности полного участия в них.

Сравнивая японский группизм с «командным духом», который культивируют западные компании, следует отметить, что «группа» в японском варианте – это гораздо более сплоченный коллектив нежели «команда» в западном понимании: здесь выше степень взаимной зависимости и ответственности. Кроме того, как было показано выше, принципиальным отличием группы от команды является абсолютное подчинение личных интересов интересам группы, следствием чего становится некоторая степень утраты индивидуальности членами группы.

В этом аспекте японские корпорации и их персонал отличаются не только от Запада, но даже от компаний других азиатских странах, в большей мере перенявших западные концепции управления.

В японских компаниях, как и в западных, создаются и действуют и формальные, и неформальные группы. И те, и другие играют важную роль в формировании и поддержании корпоративной культуры и, в свою очередь, несут на себе ее отпечаток. Так, производственные группы (относятся к разряду формальных) в последнее время получают в Японии определенную самостоятельность и даже приобретают статус «самоуправляемых производственных единиц». По замыслу менеджеров, это должно способствовать не только повышению эффективности работы предприятий (компаний), но и более полной реализации личных возможностей и устремлений работников в русле элемента организационной культуры – «воспитание человека».

Различные комитеты, широко распространенные в японских компаниях и также являющиеся формальными группами, благодаря вовлечению в них довольно широкого круга работников (в том числе рядовых) способствуют воспитанию у персонала духа сопричастности к делам компании.

Неформальные группы, под которыми понимаются спонтанно образовавшиеся группы «соратников», вступающих в регулярное взаимодействие для достижения общих целей, представлены в японских компаниях различными добровольными «кружками» – за повышение производительности труда, рационализацию и, конечно, известными «кружками качества». Такие образования выполняют в японских компаниях различные функции. Помимо производственных достижений, они способствуют раскрепощению инициативы, укреплению духа лояльности по отношению к компании, коллективизма, взаимовыручки, взаимного обучения, а также являются важнейшими каналами передачи информации в организации [28, с. 113].

Причины, заставляющие работников примыкать к группе, разнообразны, но все они связаны с необходимостью удовлетворения какой-либо потребности – в принадлежности, помощи, защите, а также стремлением к получению информации, тесного общения, симпатии.

Причем следует отметить, что если у западного работника эти потребности определяются заданными условиями трудовой жизни и часто являются ответом на какие-либо ее негативные моменты (цели группы могут быть и позитивными, и негативными для компании в целом), то у японцев они в большей мере носят внутренний и позитивный характер, детерминируемый этнопсихологическими и культурными особенностями нации, и определяются стремлением улучшить положение на своем производственном участке, повысить производительность труда. При этом очевидно, что мотивы личного выдвижения, желание отличиться не являются первостепенными. Для японского работника вполне естественно трудиться в группе для общего блага. Вместе с тем следует отметить, что такие неформальные группы на японских предприятиях не возникают спонтанно: будучи неформальными, они все же патронируются администрацией, и участие в них вознаграждается (не всегда в прямой материальной форме), причем на коллективной основе и в «смысловой обертке» благодарности от компании.

Названные выше особенности и мотивы участия в группе влияют на методы управления и эффективность с точки зрения достижения общих целей компании. Так, имманентно присущее японцам групповое сознание снижает вероятность конфликтов в группе, облегчает достижение консенсуса. Группа является источником общих ценностей и мерилом моральных обязательств, она формирует особую «групповую субкультуру», которая, как правило, гармонично вписывается в систему корпоративных целей и ценностей. Такую группу и организационно достаточно легко «вписать» в общую структуру руководства фирмой.

Важно также подчеркнуть, что японская группа, состоящая из единомышленников и в этом смысле «естественная», предполагает высоко-контекстуальное взаимодействие. Члены группы создают гармоничное пространство для обмена «неосязаемым», «скрытым» знанием, эффективного взаимообучения. Неформальная групповая динамика более важна для успеха японского менеджмента, нежели такие признанные основополагающие его элементы, как пожизненный наем, принятие решений ринги и продвижение по старшинству [2, с. 127].

«Естественное» групповое сознание, характерное для японцев, во многом формирует стиль коммуникаций, принятия решений, лидерства в компаниях и тесно связано с подчеркнуто декларируемым эгалитаризмом, о котором говорилось выше. В самом деле, группа как ячейка компании является более или менее гомогенным коллективом. Она состоит из людей, говорящих на одном языке (имеется в виду не только японский язык, но и вербально-знаковая система, присущая данной группе), имеющих сходный исторический опыт (личный и коллективный) и ставящих коллективные ценности и интересы выше собственных. Поэтому серьезные конфликты в такой группе – довольно редкое явление, а вот достижение гармонии и консенсусное принятие решений в сочетании с длительным и тщательным обсуждением любого из них – вещь отнюдь не утопичная.

Высококонтекстуальное взаимодействие предполагает и естественную высокую трудовую мораль и этику, неукоснительное выполнение писанных и неписаных норм и правил поведения человека в коллективе – все это в Японии подкрепляется и сохраняющейся приверженностью конфуцианским ценностям.

Культура компании, как известно, существует в виде формальных и неформальных требований, заповедей, постулатов. Часто ее основные принципы провозглашаются в системе ценностей, философии, миссии компании. Некоторые компании принимают кодексы, представляющие собой корпоративные конституции. Примечательно, что эта «видимая» часть корпоративной культуры является наиболее стандартизированной для компаний разных стран, наиболее близкой так называемым этическим гипернормам, ибо основывается на общечеловеческих ценностях. Большинство компаний в различной форме провозглашает в качестве главных корпоративных ценностей и приоритетов уважение к человеку (собственным работникам, партнерам, обществу), уважение к чужим культурам, сохранение окружающей среды, стремление к прогрессу и благу для всего человечества в целом и своих клиентов в частности [5, с. 165].

Другая часть формальной составляющей корпоративной культуры существует в виде различных корпоративных символов (гимнов, речевок, эмблем, стиля оформления офисов и других рабочих помещений, форменной одежды и аксессуаров и т. п.), а также формальных правил и предписаний относительно норм и правил поведения сотрудников, порядка их взаимоотношений, включая обращение друг к другу. Как ни странно, в этой части корпоративной культуры различия наблюдаются скорее не на национальном, а на межфирменном уровне. Иными словами, каждая компания выбирает для себя необходимый набор формальных атрибутов поддержания корпоративной культуры. Выявить какие-либо национальные предпочтения в этой сфере довольно сложно. Например, раньше считалось, что сочинение, выучивание и пение гимна компании – атрибут японской корпоративной культуры. Однако при ознакомлении с практикой американских и европейских компаний выясняется, что корпоративные гимны и речевки часто являются элементами и их корпоративных культур.

Другое дело – «невидимая», неосязаемая часть организационных культур, которая существует в виде неписанных правил и норм, корпоративных легенд и мифов, сленга, сплетен и слухов, спонтанно возникших традиций, в том числе в сфере неформального общения.

Общение вне работы может быть организовано компанией в целях сплочения коллектива – корпоративные вечеринки, спортивные соревнования и т. п. Эта часть корпоративной культуры в наибольшей мере зависит от особенностей национальной культуры и национального характера, поэтому здесь страновые различия весьма велики. Например, считается, что в японских компаниях неформальный обмен информацией (то, что на бытовом языке называется сплетнями и слухами) играет очень важную роль в системе коммуникаций. Но, что еще более важно, в японских компаниях по сравнению с западными неформальные атрибуты корпоративной культуры играют большую роль, так как японская культура, являясь высококонтекстуальной, меньше нуждается в формальном подкреплении. Неписаные нормы и правила соблюдаются в ней неукоснительно всеми партнерами. Известно, что даже система пожизненного найма всегда существовала на основе практики и традиции без законодательного обеспечения [14, с. 123].

Такое положение объясняется, на наш взгляд, прежде всего превалирующей ответственностью индивида перед группой (т. е. моральная ответственность не обезличена) в рамках корпоративной организации и традиционализмом в обществе и наряду с другими признаками является показателем сильной корпоративной культуры.

Трудно сегодня переоценить значение японского менеджмента в становлении современного управленческого мышления и развития категории организационной культуры. Но значение это все в большей степени приобретает эпитет «историческое». За последние два десятилетия бизнес претерпел самые серьезные изменения. Многие из этих изменений касались в частности попыток адаптации японского опыта к практике ведения дел в других странах. Именно поэтому в настоящее время японский тип организационной культуры приобретает скорее статус идеальной модели, черты которой можно найти в организациях буквально каждой страны. Многие компании - американские в том числе - экспериментировали и продолжают экспериментировать с пожизненным наймом как инструментом повышения приобщенности работника к глобальным целям организации. Планирование карьеры и ротация кадров стали также почти повсеместным явлением в крупных организациях. Не стоит говорить и о японских методах контроля качества, которые получили распространение по всему миру как один из рациональных организационно-технических подходов, определяющих эффективность производственной компании.

 Вместе с тем в  Японии в последние годы происходили  сосем другие события. В целом  страна не оправдала надежд, возлагавшихся  на нее аналитиками мировой  экономики в 1980-е годы. Последнее  десятилетие ХХ века не было  успешным для японской экономики. Не оправдались головокружительные  цифры прогнозов экономического  роста. Большинство крупных японских  организаций переживают если  не кризис, то серьезные проблемы. Сообразно такому положению вещей  стали усиливаться дискуссии  о целесообразности сохранения  системы пожизненного найма в  компаниях. Тем более что после  азиатского кризиса 1997 года большинство  азиатских стран отказались от системы, при которой работодатели дают обязательства не увольнять работников. Из-за своей культурной специфики японский менеджмент оказался достаточно косным, неспособным воспринимать и органично включать в свою структуру элементы западного опыта. Таким образом, в XXI веке национальные ценности, определившие расцвет японских корпораций перестали мыслится такими привлекательными, какими они были 20 лет назад. Западный стиль менеджмента со свойственными ему более рациональными культурными ценностями сегодня представляется более адекватным как требованиям внешнего окружения, так и внутренним императивам развития организаций.

2.2. Американский  подход к управлению

К концу 80-х гг. проблема организационной культуры стала одной из главных в вопросах управления организациями в США. Это связано, прежде всего, с появлением на международном рынке довольно сильного конкурента в области наукоемкой продукции: телекоммуникаций, информационных технологий, электроники, автомобилестроении и т.д. - японских фирм.

Практики и теоретики управления США были одними из первых, кто обратил внимание на организационную культуру как нематериальный фактор успешной конкуренции в силу их экономического благополучия, которое потребовало от производителей поиска новых способов привлечения потребителей. Помимо объективных причин (изменение рыночной конъюнктуры, ужесточение международной и внутренней конкуренции, доступность информации, угроза кризисов и т.п.), столь высокий интерес к организационной культуре в США и Западной Европе был вызван продуманным продвижением самой идеи повышения эффективности деятельности организаций за счет создания этических ценностей, идеологии управления, сплачивающих коллектив, гуманизации предприятий и т.д.  
[16, с. 135]

Специфические особенности американской национальной культуры стали «краеугольными камнями» теории американского менеджмента:

индивидуализм. Предположение о том, что менеджеры являются, прежде всего, индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях;