Становление и развитие российской организационной культуры

На рубеже 90-х гг. XX в. Россия объективно опять оказалась в ситуации отставания от Запада и необходимости очередной модернизации (хотя стратегия опережения всегда выгоднее). Обоснованием необходимости модернизации в России 90-х гг. выступала критика культурного наследия как неадекватного потребностям современного развития, отсутствие или неразвитость достижительных установок у граждан, привязанность к традиционным межличностным отношениям. Успех модернизации обычно ассоциировался с заимствованием западных культурных ценностей, а преобразования в России проводились преимущественно на основе западных моделей и технологий бизнеса. Предполагалось, что старые «советские» культурные нормы будут неизбежно вытесняться новыми «рыночными» как более эффективными. Однако в этих механизмах постоянно происходили и происходят срывы, что доказывает непригодность прямых заимствований бизнес-технологий.

При внешней ориентации на рынок и на новые формы отношений трудовые отношения на российских предприятиях мало чем отличаются от традиционных (старых). Односторонний отказ от учета собственных механизмов регуляции трудового поведения, прямое копирование ценностей Запада привело (во многих случаях) к появлению «демонстрационного эффекта». Он выражается в стремлении подражать в образе, стиле, уровне и качестве жизни западным странам, ориентирует на заимствование их стиля и образа жизни, но не создает при этом устойчивых производственных и предпринимательских ориентации и установок [17, с. 85].

Существует несколько версий, объясняющих сложившуюся ситуацию.

Происходит слишком быстрое разрушение традиционной системы ценностей и институтов без создания взамен нового синтетического уровня культуры, на котором устойчивые традиционные архетипы массового сознания и новые ценности могут конструктивно взаимодействовать, усиливая друг друга.

Российская экономическая ментальность больше тяготеет к «восточному» типу культуры, в то время как общей моделью развития России реформаторы видят Запад.

В России имеется несоответствие пространства и времени. К огромным пространствам страны применяются западные мерки времени, а темпоритмы Запада и России просто не совпадают. Мы просто живем в своем, природно-обусловленном темпе.

Подводя итоги рассмотрения основных особенностей российской организационной культуры, отметим, что они - результат длительного исторического развития. В структурном же отношении российская организационная культура очень разнородна и включает в себя образцы дореволюционной, советской и частично западной культуры.

Основные характеристики российской организационной культуры:

стремление к коллективу и общинности наряду со слабой личной ответственностью, распыление ответственности между всеми членами коллектива и, как следствие, большая значимость неформальных отношений в организации;

слабая выраженность способности к самоорганизации;

низкая исполнительская культура, обусловленная особенностями стимулирования труда в России и ответственности;

преобладание в организации вертикальных связей над горизонтальными, централизация и авторитаризм в управлении;

выраженная неритмичность организации труда (чередование периодов простоя с периодами «авралов»).

Российский менеджер в своей деятельности должен в полной мере учитывать указанные особенности организационной культуры. В противном случае он не сможет добиться значительных успехов в сфере организационной культуры предприятия.

3.2. Использование  опыта зарубежных стран в совершенствовании организационной культуры российских предприятий

Сравнительный анализ американской и японской организационных культур показал существенные различия между ними. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей организационной культуры. На данный момент можно выделить три концепции.

1. Концепция копирования  западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. России «надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...». Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории «монетаризма», концепций «шоковой терапии», ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции [9, с. 154].

2. Концепция адаптации  западной теории менеджмента. Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей.

В результате адаптированные теории, слабо учитывающие специфику российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от них ожидают [7, с. 132].

3. Концепция создания  российской теории менеджмента. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета [21, с. 89].

Вероятно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая. Это утверждение связано с тем, что:

1. Россия возникла и  находится в географической области  взаимодействия восточных и западных  культурных, философских и религиозных  моделей мироустройства, поэтому  она может без чрезмерных усилий, не опасаясь утраты самоидентификации, воспринять наиболее рациональные  черты как западной, так и восточной  культур управления.

2. В общественном сознании  жителей Японии и России совершается  переход от коллективных ценностей  к индивидуальным.

3. Японский стиль управления  активно изучается, адаптируется  и заимствуется в деятельности  многих компаний за пределами  Японии, особенно в промышленно  развитых странах (например, в США  и странах Западной Европы), который, в свою очередь, активно внедряется  в экономику России и стран  СНГ, привнося в наши управленческие  методы не всегда адаптированный  к отечественным условиям синтетический  опыт менеджмента.

Аргументы для отказа использовать опыт японцев (их с удивительным постоянством приводят многие исследователи японского менеджмента) вкратце таковы:

1) происхождение японской  системы управления связано исключительно  с культурно-историческими особенностями  развития Японии и отчасти  Кореи, оттого перенос японских  методов управления в культуры  других стран невозможен;

2) составляющие японской  системы управления представляют  нерасторжимое единство и, следовательно, использование отдельных элементов  менеджмента без внедрения всей  полноты воздействий (включая моральные  нормы конфуцианства и синтоизма), не даст эффекта;

3) в настоящее время  японская модель управления уже  неэффективна и в скором будущем  в связи с меняющимися мировыми  экономическими условиями и ментальными  переменами самих японцев сменится  на западную 
[12, с. 76].

Перечисленные аргументы представляются нам спорными; более того, их несложно опровергнуть. Проанализируем каждый из них отдельно.

1. Культурно-исторические  особенности происхождения японского  стиля управления. Японский стиль  управления в ХХI веке является следствием синтеза прагматичного и рационального подхода к управлению с культурно-историческим прошлым Японии. Принятая же японскими менеджерами сегодня методология еще более рациональна и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

2. Взаимосвязанность элементов  японской системы управления  и неэффективность использования  отдельных ее элементов.

 Часто утверждается, что  японская система управления  эффективна именно благодаря  синергическому действию составляющих: системы пожизненного найма, системы  кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем  месте, системы оплаты труда.

Мы разделяем мнение исследователей о невозможности автоматического переноса всей японской системы управления в российские организации. Однако отметим, что японские системы нам воспринять проще, чем, например, американцам, в связи со схожестью многих этнокультурных характеристик населения России и Японии.

Проанализируем элементы японской системы управления с позиций их применимости на нашей Родине.

В России не применяется понятие «пожизненный найм», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграционной активностью населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах, отраслевой специализацией регионов, их физико-географической и этнокультурной дифференциацией, с важностью родственных связей для работников.

В Японии пожизненный найм существует не столько по причине ограниченной миграции населения (что также имеет место), сколько главным образом благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной заинтересованной занятости сотрудников. В условиях долгосрочного найма на российских предприятиях необходимо внедрять систему кадровой ротации. Работники отечественных предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации не только позволит работникам российских организаций избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и поспособствует их профессиональному росту, сделает сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Для бизнес-практики японских предприятий характерна не только ротация внутри фирмы, но и обмен кадрами между компаниями группы либо даже объединения. Таким образом, проявляется еще одна базовая ценность японской корпоративной модели - групповая солидарность [16, с. 96].

Целесообразно использовать в деятельности российских компаний также элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих российских предприятиях сегодня уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом у немногих предприятий существуют собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приеме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Думается, руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на современную японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях прежде всего заключается во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего солнца уменьшается фиксированная часть заработной платы (притом, что она остается весьма высокой, чтобы быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом). Переменная же часть заработной платы опережающе возрастает и становится все важнее для удовлетворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.

На большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит прямого мотивирующего характера. Она включает разные формы оплаты: оклад и нередко комиссионные как главные составляющие заработной платы, чаще всего небольшие премии, неэффективные формы низкодифференцированного тарифного стимулирования, особенно распространенные в государственных и муниципальных организациях. Оплата труда чаще всего отчуждена от результатов деятельности самого работника, не зависит или мало зависит от его квалификации и тем более от усилий работающего по самообразованию и самосовершенствованию, частенько игнорирует его фактический трудовой вклад и отрешена от результатов деятельности предприятия.

На наш взгляд, российским предприятиям пора заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда. К таким методам можно отнести системы «плавающих» окладов, системы распределения доходов работника на основе экспертной оценки и бестарифные системы оплаты труда, подробно рассматриваемые к непредвзятому участнику отечественного рынка, если только он не стремится ориентировать предприятие на конкуренцию по цене за счет безнравственного использования демпинговой оценки рабочего капитала, подобный опыт будет весьма полезен. Сказанное справедливо и для большинства честно работающих российских организаций. Экономическая рациональность и уважение к сотруднику - главные черты, присущие данным методам мотивации.