Стили управления и сферы их применения

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика стилей руководства

 

1.2.1 Одномерные стили руководства

К «одномерным», то есть, обусловленным одним каким-то фак​тором, стилям управления относятся: авторитарный, демократи​ческий и либерально-попустительский.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей яв​ляется «Теория X и Y» Дугласа Мак-Грегора, которая представлена в Приложение А 1 [ 4, с. 78]:

 «Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мне​ния и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя от​ветственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание. Сотрудники, в основном, относятся к навязанным руководите​лем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке. В целом, в ре​зультате этого в организации или подразделении формируется не​благоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходи​тельно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мне​нием, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический кли​мат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самос​тоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирова​ние страхом наказания минимально.

Еще до Мак-Грегора более объемную одномерную систематизацию стилей руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии - либеральное) руководство, а демократич​ный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину представлен в Приложении Б[ 3, с. 156 ]:

Исследователи обратили также внимание на то, что деятельность автократичного руководителя подчинена, прежде всего, производственным задачам и что люди для него имеют второстепенное значение. И, наоборот, для демократичного лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье взаимодействие он стремится организовать. Эти характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация руководителя на работу, с другой, - на людей и отношения в трудовой груп​пе.

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализа​ции полномочий, активным участием сотрудников в принятии ре​шений, созданием таких условий, при которых выполнение слу​жебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а до​стижение успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» разновидности стиля руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер пре​обладает поощрение, а наказание используется лишь в исключи​тельных случаях. Сотрудники, в целом, удовлетворены такой сис​темой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются ока​зать своему начальнику посильную помощь и поддержать мораль​но в необходимых случаях.

Наконец, «партисипативная» разновидность демократическо​го стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают подчинен​ных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно, демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководите​ля, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну. Специальные исследования показали, что хотя в условиях авто​ритарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях де​мократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочти​тельнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования твор​ческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам от​ходит на второй план. За собой он оставляет функции консультан​та, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом, поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчи​ненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предос​тавленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятель​ности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давле​ния, мелочной опеки и пр. [ 2, с. 312 ]

В то же время, такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управ​ляют коллективом, применяя при этом все более и более автори​тарные методы. Авторитарный, демократический и либеральный стили управ​ления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либераль​ных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого ко​эффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получе​ния эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

 

 

 

 

 

 

1.2.2 Многомерные  стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не толь​ко характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру​гих обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодопол​няющих, переплетающихся подходов, каждый из которых незави​сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управле​ния, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и техничес​ких условий, при которых человек достаточно полно сможет рас​крыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона, изображенная на рисунке 2. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образу​ет 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них мож​но отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и опре​делить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления. В результате, руководитель, ориентация которого в каждом на​правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре​бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер​жаться не сможет. Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уде​ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую, такой подход вовсе не является признаком однобокости, т.к. во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом. [ 9, с. 64 ]Приложение В

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя​ет организационно-технической стороне дела, мало внимания об​ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь могут лежать объективные обстоятельства, на​пример, технологические процессы, в которых роль взаимоотно​шений работников и их коллективных действий минимальна. Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд. И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, со​вместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее опре​делить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием ор​ганизации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен​дентов, определить их пригодность к ее замещению.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во мно​гом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую​щий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. Модель Фидлера рассматривает три основных переменных: отношение между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Производительность группы, в соответствии с этой моделью, зависит от стиля лидерства и благоприятной ситуации.

Подход Митчелла и Хауса «путь-цель» указывает руководителям на необходимость применения стиля руководства, наиболее сообразный ситуации.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчинен​ных в принятии решений, по мысли Митчелла и Хауса, больше все​го соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель, при этом, должен де​литься с ними информацией, широко использовать их идеи в про​цессе подготовки и принятия решений.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара: теория утверждает, что эффективный стиль лидерства всегда разный - в зависимости от зрелости и исполнителей. Зрелость, согласно данной теории, не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона, основанная на 5 видах поведения и 7 потенциальных ситуациях. Согласно теориям поведения, лидеры адаптируют поведение к требованиям роли и давлению ситуации. По их мнению, в зависи​мости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики проблемы можно говорить о 5 стилях управления:

А - Руководитель сам принимает решения на основе имею​щейся информации.

Б - Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы​слушивает их мнения и принимает решение.

В - Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г - Руководитель совместно с подчиненными обсуждает про​блему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д - Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принима​ет лучшее, независимо от того, кто его автор. [ 13, с. 43 ]

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B ос​нове этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реак​ция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом, руко​водитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностя​ми задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.3 Дополнительные  стили руководства

К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Патернализм (материализм): данный стиль управления характеризуется сочета​нием высокого уровня заботы о производстве с высоким уров​нем заботы о людях, дополняющим его. Материализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характерис​тик руководителя - это великодушный автократ.

Мотивация: удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и зна​ний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они по​ощряются руководителем и от них, в свою очередь, ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином слу​чае, руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому, в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчинен​ных от его прихотей, в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимо​сти мышления.[12,с.31]

Преодоление конфликтов: в условиях управления подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель). Это синдром «отцов и детей».

Устранение конфликта при его возобновлении: один из методов ослабления конфликта - отвлечение внимания от не​согласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).