Стили управления и сферы их применения

Решения: руководитель-патерналист является единствен​ным человеком, принимающим решения, которые не прини​маются, а выдаются как команды. При этом, используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руко​водитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.

Оппортунизм имеет место, когда полагаются на все стили, не основываясь на определенных принципах. Каж​дое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и является средством для достижения личного успеха.

Мотивация: желание быть исключительным (первым номером), человеком, который хочет быть наверху, пото​му что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. - все направлено на достижение главенствующего положения).

Преодоление конфликтов: предпочитает избегать конф​ликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Делается попытка найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оп​портуниста заключается в капитуляции или уходе подчи​ненного.

Инициатива: проявляет инициативу на основе точно рас​считанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюблен​ной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвас​тается своими достижениями.

Критика (анализ): избегает обратной связи, которая мо​жет указать на слабость, ограниченность или ошибки руково​дителя-оппортуниста. Просит высказывать критические заме​чания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Фасадизм имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация: человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зави​симости от того, что является выгодным. Основная цель со​здания «фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации.

Преодоление конфликтов: руководитель-фасадист не из​бегает конфликтов. Однако, цель заключается не в их разреше​нии, а получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.

Принятие решений: неполная передача полномочий и принятие ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

Критика (анализ): возможность критики между руково​дителем и подчиненным неприятна фасадисту, который исполь​зует обратную связь как метод контроля посредством похва​лы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна.

Распознавание поведения фасадиста: неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль; хитрость; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Современные  концепции руководства

 

К современным концепциям руководства можно отнести следующие:

1) Теория лидерских качеств:

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, уче​ные пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался ​вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств, Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Но эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказате​лем того, что его обладатель будет лидером. Практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств был продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный ре​зультат был получен известным американским консультантом Уор​реном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров. Беннис предлагал лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возмож​ность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделе​нию четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологи​ческие, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые. [ 14, с. 229 ]

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практи​чески бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организа​ции или ситуации, не удалось установить тесную связь между рас​смотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

2) Концепция атрибутивного  лидерства (причинно-следственный подход  к изучению лидерства):

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняю​щую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной произошедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого, он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, напри​мер, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информацион​ных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное же объяснение причин на​правляет его лидерское поведение.

Модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникаль​ности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером при​чинами результатов работы и его 9последующим поведением опреде​ляется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчи​ненный и к нему принимаются соответствующие меры.

3) Концепция харизматического  лидерства:

Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влия​ние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством лич​ностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над после​дователями. Многие считают, что получение ха​ризмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера. [ 14, с. 232 ]

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разде​ляемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к об​наружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализирован​ных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включе​но что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы. Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключи​тельном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реа​лизации своего видения через делегирование полномочий последова​телям.

4) Концепция преобразующего  лидерства или лидерство для  изменений:

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Модель преобразующего или реформаторского лидерства пред​полагает наличие у лидера и последователей определенного поведе​ния, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От после​дователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значи​мости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфе​ра доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот руководи​тель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхо​да не пригодны для лидера-преобразователя. [ 14, с. 236 ]

Вывод по 1 главе исследования:

Стиль управления представляет собой совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на подчиненных, при помощи которых решается задача и достигается цель, стоящая перед коллективом. Стиль работы руководителя определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива. К «одномерным», то есть, обусловленным одним каким-то фак​тором, стилям управления относятся: авторитарный, демократи​ческий и либерально-попустительский. «Многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодопол​няющих, переплетающихся подходов, каждый из которых незави​сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм. В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B ос​нове этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реак​ция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом, руко​водитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностя​ми задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Традиционный подход, изу​чающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожале​нию, до сих пор не принес пользы практике. Однако, он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства. Новые концепции попытались объединить преимуще​ства и достижения как традиционного, так и ситуационного подхо​дов. Новые подходы концентрируются на способности лидера со​здать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществле​нию действий по достижению цели.