Стратегічне управління персоналом організації

• Стимулювання персоналу та система просування по службі. Активно ведеться розробка і переробка положення про преміювання в залежності від вкладу та вислуги років. Проводяться внутрішньопідприємські програми навчання.

3) Стратегія прибутку. Організація знаходиться на стадії зрілості і розраховує одержувати постійний прибуток за рахунок нових товарів, освоєння технологій при налагодженому виробництві. Основне завдання - виробляти більше продукції і мінімізувати витрати. Мета управління - жорсткий контроль, усунення невпевненості та невизначеності. Здійснюється з використанням стандартних процедур та правил. Відбираються тільки ті спеціалісти, у компетенції яких зацікавлена фірма - вузьконаправлений відбір. Набирається персонал, вже готовий до виконання своїх обов'язків. Участь в управлінні не є необхідністю і не заохочується, але якщо знижуються прибутки або погіршується якість продукції, то застосовуються інші форми залучення працівників до вирішення проблеми [5].

Головні для даного етапу напрямки стратегії управління персоналом:

- Підвищення кваліфікації  персоналу та його перепідготовка. Для виявлення резервів використання  кадрів регулярно проводяться  оціночні процедури - атестація персоналу  і робочих місць. Триває навчання  персоналу як власними силами, так і з залученням зовнішніх  джерел інформації;

- Стимулювання персоналу  та система просування по службі. Ведеться розробка кар'єрних планів  конкретних працівників, формування  кадрового резерву фірми. Збільшується  обсяг стимулюючих виплат;

- Управління витратами  на персонал. Переглядаються і  поліпшуються системи розподілу  роботи. Витрати на персонал перерозподіляються, мінімізуються витрати на залучення  персоналу і підвищуються - на  заохочення вже наявних працівників. Мета - при стабільному обсязі  видатків на кадри досягти  максимально можливої зацікавленості  персоналу в роботі і продуктивності  праці.

4) Стратегія ліквідації. Вона є одним з найнеобхідніших видів стратегій управління персоналом, якщо доходи компанії різко знижуються. У цьому випадку проводиться оцінка професійної діяльності співробітників з тим, щоб вирішити, кого слід звільнити в першу чергу, і приймаються заходи соціального захисту (зменшення робочого дня, внутрішні переміщення співробітників і т.д.), щоб максимально уникнути скорочення штату.

Ліквідаційна стратегія передбачає продаж активів, усунення можливих збитків.

Основні напрямки та заходи стратегії управління персоналом:

- Управління витратами  на персонал. Виробляється скорочення  витрат, у першу чергу за рахунок  додаткових виплат соціального  характеру. Створюються нормативні  документи з кадрового аспекту  ліквідації підприємства;

- Планування потреби підприємства  в персоналі з урахуванням  існуючого кадрового складу. Проводиться  оптимізація чисельності працівників. Кожен співробітник розглядається  з точки зору його необхідності  для організації. Для цінних співробітників  створюється індивідуальна стратегія  мотивації;

- Вивільнення працівників  організації. Встановлення контактів  з фірмами з працевлаштування. Консультування персоналу з питань  професійної орієнтації, програмам  навчання та працевлаштування. Використання  схем часткової зайнятості;

- Адаптація персоналу  до нових умов. Проводиться робота  з вирішення конфліктів, особливо  загострюються в цей період, надається  психологічна допомога співробітникам.

5) Стратегія кругообігу передбачає підвищення кваліфікації вже наявних співробітників для вирішення нових завдань і просування їх по службі без додаткового прийому на роботу новачків. Основне завдання-врятувати підприємство. Заходи щодо скорочення витрат і персоналу здійснюються, щоб вижити найближчим часом і знайти стабільність на тривалу перспективу. Співробітники повинні бути гнучкими в умовах змін, орієнтуватися на великі цілі й далекі перспективи. Потрібні різнобічні співробітники.

1.3. Основні етапи формування стратегії управління персоналом підприємств

Формування стратегії управління персоналом (HR - стратегії) здійснюється протягом семи послідовних кроків . Кожен з них по- своєму важливий і  при недостатньому опрацюванні хоча б одного , помітно підвищується ризик того,  що запроваджена стратегія не дасть намічених результатів .

Крок 1 . Етап є підготовчим і полягає у вирішенні низки завдань:

• з'ясування загальної стратегії бізнесу ;

• аналіз інформації про персонал компанії і його кваліфікації ;

• чітке виділення основних рушійних сил бізнесу ;

• обгрунтування ролі персоналу у вирішенні стратегічно важливих завдань ;

• пошук навичок , необхідних для реалізації нової стратегії;

Крок 2 . Необхідно сформулювати місію компанії або заява про наміри стосовно людської складової бізнесу , а також з'ясувати , як можна зацікавити персонал і яку систему цінностей можна запропонувати .

Крок 3 . Аналіз внутрішнього середовища організації . Часто на цій стадії застосовують SWOT- аналіз , так як це нескладний , але ефективний метод виявлення сильних і слабких сторін бізнесу . Важливо сконцентруватися на сильних і слабких сторонах персоналу компанії , розглянути наявні проблеми з кваліфікацією і потенційними можливостями працівників , проаналізувати знання в таких областях , як: керівництво проектами , інформаційні технології , фінанси , маркетинг , продажі і юридичні питання . Здійснюється ретельне дослідження зовнішнього оточення і ринкової ситуації, виділяються сприятливі можливості і небезпеки , які стосуються персоналу , визначається ступінь впливу, який він може чинити на діяльність компанії.

Крок 4 . Після детального аналізу персоналу проводиться COPS - аналіз . Таке дослідження дає вичерпний аналіз чотирьох основних « вимірів » компанії ( COPS - Culture (культура ) , Organization (організація) , People (люди) , System (система управління персоналом) ) і дозволяє з'ясувати :

1.Чи вважають працівники, що успіх компанії безпосередньо вигідний їм?

2.Чи є у співробітників почуття особистої відповідальності за свою роботу?

3.Чи сприяє структура компанії ефективній роботі ?

4.Чи чітко позначені функції та обов'язки працівників?

5.Чи володіють співробітники необхідною кваліфікацією ?

6.Чи притаманне  співробітникам прагнення піклуватися про клієнтів ?

7.Чи виявляються обдаровані працівники , і чи розвиваються їх здібності?

8.Чи сприяють використовувані системи ( підбору кадрів , планування, управління ) ефективній роботі персоналу?

Крок 5 . Задумана стратегія розглядається вже з точки зору проведених досліджень . Тут важливо зрозуміти , наскільки реально домогтися поставлених стратегічних завдань при наявних у розпорядженні підприємства кадрах. Таким чином , визначаються найважливіші проблеми персоналу , тобто ті проблеми , які роблять основний вплив на реалізацію стратегії , після чого проводиться ранжування їх за ступенем важливості.

Крок 6 . Для кожної першочергової проблеми чітко викладаються варіанти дій керівництва , продумуються наслідки тих чи інших дій і те, які кадрові методики необхідні для вирішення зазначених проблем. Після цього вибирають найбільш оптимальні рішення і ставлять завдання для кожного напрямку стратегії , формуючи чіткий план дій , що включає конкретні цілі та строки вирішення ключових завдань .

Крок 7 . Останній етап полягає в остаточному формуванні стратегії і підготовки до її реалізації [12].

 

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛУ НА ПРИКЛАДІ СГ АК ТОВ «ХОТІВСЬКЕ»

 

2.1. Загальна характеристика  та аналіз підприємства

СГ ТОВ АК «Хотівський» розташований в Київській області, Києво-Святошинського району, с.Хотів, вул..Паширова 1, недалеко від Києва, межує з міською смугою на південно-західній околиці Києва (Голосіївський район, Феофанія). Відстань від господарства до районного центра м. Вишневе – 3км, до обласного центру м. Київ - 5км. Господарство має вигідне розташування і хороші шляхи зв’язку. Дороги мають тверде покриття і знаходяться у більш-менш хорошому стані.

Район розташування господарства знаходяться в помірній зоні полісся Півночі України.

Площа сільськогосподарських угідь господарства 1355,1 га, з яких 911,2 га є орендованими.У тому числі рілля 663 га,з яких орендовано 636,4 га.

Середньорічна кількість опадів припадає на літні місяці (червень, липень). Основний запас продуктивної вологи в грунті створюється за рахунок осінньо зимових опадів.

Клімат даного району континентальний з помірними тепловими ресурсами. Сума ефективних температур 3090.

 Територія господарства представляє рівнину.

Грунти на території господарства – це в основному родючі суглинкові сіроземи.

 ТОВ «Хотівський» складається лише з однієї основної галузі – рослинництво.

Таблиця 2.1

Склад і структура сільськогосподарських угідь в СГ ТОВ АК «Хотівський»

Види угідь	2011 р.		2012 р.		2013 р.		2013р. /2011р., %
	га	%	га	%	га	%
Рілля	663	48,93	663	48,93	663,1	48,93	100
Всього с-г угідь	1355,1	100	1355,1	100	1355,1	100	100

 

 

Проаналізувавши таблицю 2.1. можна зробити висновок , що структура  СГ ТОВ АС «Хотівський» одноманітна, господарство має тільки ріллю , яка  з 2011 по 2013 роки майже не змінилася і становить 663,1 га. Також не змінились площа земельних угідь, яка у всіх роках становить 1335,1 га.

Кожне сільськогосподарське підприємство має в своєму розпорядженні земельні угіддя. Відомо, що земля - головна умова існування людського суспільства і найважливіше джерело національного багатства, найперша передумова і природна основа суспільного виробництва, універсальний фактор будь-якої діяльності людини. Земля в сільському господарстві є основним засобом виробництва і від того, на скільки раціонально вона використовується, залежить кількість виробленої продукції.[2]

За даними таблиці 2.2. проведемо аналіз землезабезпеченості на СГ ТОВ АК «Хотівський».

Таблиця 2.2

 Рівень землезабезпеченості в СГ ТОВ АК «Хотівський»

Показник	2011 р.	2012 р.	2013 р.
Площа с.-г. угідь, га	1355,1	1355,1	1355,1
у т. ч. ріллі	663	663	663,1
Середньорічна чисельність працівників зайнятих у с.-г. Виробництві,чол.	55	41	43
Припадає на 1го середньорічного працівника га (землезабезпеченість): с.-г. угідь	24,64	33,05	31,51
Ріллі, га	12,05	16,17	15,42

 

 

З таблиці 2.2. можна зробити висновок, що землезабезпеченість 1-го середньорічного працівника с.-г. угіддями з 2011 по 2012 роки збільшилась при зменшені середньорічної чисельності працівників зайнятих у с.-г. виробництві від 55 до 41 і становить відповідно 24,64 га,  33,05 га , але в 2013 році знову зменшилась до 31,51 га . Така сама тенденція спостерігається й в землезабезпеченості 1-го середньорічного працівника у ріллі, показники якої дорівнюють відповідно 12,05 га, 16,17 га,  15,42 га.

 Розглянемо також наявність та ефективність використання трудових ресурсів на підприємстві. Трудові ресурси – це населення у працездатному віці, особи пенсійного віку та підлітки до 16 років, які за станом фізичного та психологічного здоров’я можуть брати участь у процесі виробництва.

Перейдемо до аналізу наявності та використання трудових ресурсів у СГ ТОВ АК «Хотівський» (таблиця 2.3.).

Таблиця 2.3

 Трудові ресурси та ефективність їх використання в СГ ТОВ АК «Хотівський»

Показник	2 011р.	2 012р.	2 013р.	2013р./2011р., %
Середньорічна чисельність працівників, чол.	55	41	43	78,18
Відпрацьовано у с.-г. виробництві всього,тис.,люд.-год.	102,97	77,36	81,01	78,67
Відпрацьовано 1 працівником за рік,люд.-год	1872,1	1886,8	1883,95	100,63
Коефіцієнт використання трудових ресурсів	0,91	0,92	0,92	101,10

 

 

Отже, з таблиці 2.3. ми бачимо, що середньорічна чисельність працівників в 2013 році зменшилась на 12 чоловік, що у відсотковому співвідношенні дорівнює 21,82% порівняно с 2011 роком.

Проаналізувавши кількість відпрацьованих у с.-г. виробництві всього людино-годин можна сказати, що відбулися зміни в меншу сторону на 21,33% у 2013 році порівняно с 2011. Зменшення   кількості відпрацьованих людино-годин при одночасному зменшені середньорічної чисельності працівників майже не змінили коефіцієнт використання трудових ресурсів, він збільшився всього на 1,1%.

У процесі виробництва використовуються засоби виробництва, які виражені у грошовій формі, і становлять виробничі фонди сільськогосподарських підприємств. Виробничі фонди поділяються на основні та оборотні. Основні фонди — це ті засоби виробництва, які беруть участь у процесі виробництва багато разів, зберігаючи натурально-речову форму, а свою вартість на створюваний продукт переносять частинами. Оборотні фонди — це та частина засобів виробництва, які повністю споживаються протягом одного виробничого циклу, втрачають натурально-речову форму і повністю переносять свою вартість на готовий продукт.