Стратегічне управління персоналом організації

 Характеристика та динаміка вікової структури персоналу в СГ ТОВ АК «Хотівський» за 20011-2013 рр.

 Характеристика та динаміка вікової структури персоналу в СГ ТОВ АК «Хотівський» за 20011-2013 рр.

 

Отже, проаналізувавши таблицю ми бачимо, що в підприємстві СГ ТОВ АК «Хотівський» в період з 2011 р. до 2013 р. кількість персоналу зменшилось на 21,72 %. Кількість працівників віком від 35 до 51 року в 2013 р. становить 51,16 % від усієї кількості працюючих.

Найменшу чисельність у віковій структурі СГ ТОВ АК «Хотівський» становлять працівники від 15 до 35 років років, що становить 9,3% у 2013 р., це не дуже добре для підприємства, тому що воно не наймає молодих працівників. Але наявність у трудовому колективі людей різного віку, з різним стажем праці веде до кращої організації взаємодопомоги та обміну досвідом між його членами, до поліпшення групової роботи на підприємстві.

При наявності в колективі людей різного віку знижується ризик конфліктних ситуацій, оскільки літні люди частіше схильні до компромісів, толерантності, пошуків шляхів до згоди і примирення.

Тепер визначимо якість та плинність персоналу у підприємстві.

Таблиця 2.8

Визначення якості та розстановки персоналу СГ ТОВ АК «Хотівський»

Показники	Посади			Сума
	Які вимагають		Які не вимагають ВО
	ПВО	БВО
1.Кількість посад згідно  штатного розпису	7	15	21	43
2. Кількість посад зайнятих  працівниками -які мають ПВО	5	-	-	5
-які мають БВО	2	13	-	15
Які не мають ВО	-	2	21	23
Разом	7	15	21	43

 

 

Отже, ми бачимо, що підприємство повність заповнене і не потребую працівників.

1. Рівень забезпеченості підприємства працівниками:

43/43*100%=100%

2. Кваліфікаційний рівень кадрів:

(5+15)/(7+15)*100%=90,9%

3. Якість розстановки кадрів за посадами :

(5+13)/(7+15)*100%=81,8%

Чп ПВОвп – кількість працівників, які мають повну вищу освіту і займають посади, що потребують наявності повної вищої освіти;

ЧпПВОвп  –кількість працівників, які мають базову вищу освіту і займають посади, що потребують наявності базової вищої освіти;

Кп ПВО(БВО) – загальна кількість посад (людей), які потребують заміщення працівниками, що мають повну вищу освіту (базову вищу освіту).

4. Показники обороту:

а) Оборот внутрішній:

1/42*100%=2,4%

б) Оборот за наймом:

Коефіцієнт обороту за наймом Онайм (за звільненням Озв) розраховується як відношення числа найнятих (звільнених) працівників за певний період (як правило, квартал, півріччя, рік) до середньоспискової чисельності працюючих за той же період.

2/42*100%=4,8%.

Чнайм.п – чисельність найнятих працівників за певний період;

Чсер – чисельність середньоспискової чисельності працівників за даний період.

в) Оборот за звільненням:

0/42*100%=0

Чзв.п – чисельність звільнених працівників за певний період;

Чсер – чисельність середньоспискової чисельності працівників за даний період.

г) Оборот зовнішній:

0+4,8=4,8%

5. Коефіцієнт плинності:

Коефіцієнт плинності (Кпл) розраховується як відношення працівників, які звільнились з підприємства протягом певного періоду за власним бажанням, звільнені за прогули та інші порушення трудової дисципліни до середньоспискової чисельності працівників .

         0/42*100%=0

Чп.зв – кількість працівників, які звільнились з підприємства протягом певного періоду;

Чсер – кількість середньоспискової чисельності працівників за даний період.

6. Коефіцієнт змінності:

Коефіцієнт змінності персоналу (Кзм) розраховується як відношення  найменшої величини з числа прийнятих чи звільнених за даний період до середньоспискової чисельності працівників за цей же період :

0/42*100%=0

Чзв(пр) – кількість найменшої величини з числа прийнятих чи звільнених за даний період;

Qср  – кількість середньоспискової чисельності працівників за даний період.

Отже, проаналізувавши якість та плинність персоналу ми бачимо, що рівень забезпеченості персоналу у 2013 році був 100%, що дуже добре, підприємству не потрібно шукати нових працівників, а рівень кваліфікаційного рівня був високим і становив 90,9% . Якість розстановки кадрів становила 81,8%. Щодо обороту внутрішньому, то він становив 2,4%. Оборот за звільненням у 2013 році дорівнює 0,так як не було звільнено неодного працівника. Оборот за наймом становить 4,8%, що є не багато, так як підприємство найняло 2 чоловік. Коефіцієнт плинності у 2013 році також дорівнює нулю, тому що з підприємства ніхто не звільнявся. Щодо коефіцієнта змінності, він становить 0%.

2.3. Аналіз стратегії розвитку підприємства та її зв’язок зі стратегією персоналу

У сучасних умовах ступінь самостійності і відповідальності організацій значно зростає. Основна частина рішень, що стосуються виробництва, збуту продукції, встановлення контактів з постачальниками і покупцями продукції переходить в компетенцію сільськогосподарських підприємств.

На кожному сільськогосподарському підприємстві повинна бути розроблена чітка стратегія управління персоналом, тобто повинні бути визначені чіткі правильні напрями планування, набору і відбору, профорієнтації та навчання, спостереження та оцінки, а також мотивації працівників.

Стратегічне управління персоналом ґрунтується на людському потенціалі як на основі організації, орієнтує виробничу діяльність на потреби споживача, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, які відповідають виклику оточуючих та дозволяють добиватися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє сільськогосподарському підприємстві вижити та досягти своєї мети в довгостроковій перспективі.

В СГ АК ТОВ «Хотівський» персонал розглядається як основний ресурс, яким потрібно вміло керувати, створювати умови для його розвитку, вкладати в нього кошти. Такий підхід до персоналу характеризується: доцільністю, оптимізацією, тривалим періодом планування, якістю, гнучкістю, самостійністю.

Розробку стратегії розвитку персоналу підприємства будемо здійснювати по такій схемі:

1. Визначення місії організації.

2. Формулювання цілей  організації.

3. Внутрішній аналіз сильних  і слабких сторін організації.

4. Зовнішній аналіз навколишнього  середовища.

5. Аналіз стратегічних  альтернатив.

6. Вибір стратегії.

7. Оцінка можливості реалізації  стратегії.

8. Розробка критеріїв  оцінки результатів впровадження  стратегії.

При такому підході місія, здійснювана організацією, визначає доцільність самого виникнення або існування сільськогосподарського підприємства на ринку, те, що його робить особливим. Місія показує, що саме збирається сільськогосподарське підприємство реалізувати, представити суспільству, своїм співробітникам. Формою вираження місії, як правило, є статут або інший аналогічний документ, в якому керівництво даної організації визначає цілі діяльності сільськогосподарського підприємства і доводить ці ідеї до всіх працюючих.

Проведення діагностики стану справ в організації є одним з самих важливих моментів на етапі розробки стратегії. Адже саме цей аналіз дозволяє сформулювати цілі, відповідні заздалегідь наміченій місії організації, визначити істинне положення справ в організації.

Предметом аналізу стану зовнішнього середовища є попит, пропозиція, конкуренція, соціально-політичні і техніко-економічні тенденції (табл. 2.9).

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 2.9

Чинники аналізу стану факторів зовнішнього середовища

для визначення стратегії розвитку персоналу в СГ АК ТОВ «Хотівський»

Чинники	Стан чинників для СГ АК ТОВ «Хотівський»
Попит
Стан попиту на продукцію	Попит на продукцію зростаючий, стабільний, високий
Розмір і можливості зростання попиту	Є достатні можливості зростання попиту за рахунок підвищення якості продукції, зменшення собівартості
Природа попиту	Рівномірний протягом року
Пропозиція
Можливості виробництва	Можливості виробництва є в достатній мірі, виробництво налагоджене. Система розподілу продукції включає продаж за договорами через посередників.
Структура витрат на виробництво продукції	В рослинництві найбільшу питому вагу у структурі затрат займають оплата праці, насіння, добрива, нафтопродукти, оплата послуг сторонніх організацій,
Система поширення продукції	Система розподілу продукції включає продаж за договорами через посередників, продаж населенню.
Фінансова система	Підприємство має низьколіквідний баланс, фінансова система нестабільна
Можливості сектора (підгалузі)	Можуть бути розширені
Конкурентні умови	Конкурентні умови сприятливі для ведення сільськогосподарської діяльності, ринки не монополізовані.
Зовнішня конкуренція	Зовнішня конкуренція дуже гостра, особливо на зерновому ринку. Потенційні конкуренти: інші сільськогосподарські підприємства, особисті підсобні господарства населення. Клієнти диктують умови купівлі продукції. Постачальники створюють можливості забезпечення господарства сировиною та іншими необхідними матеріалами, але не завжди на вигідних умовах.

 

 

Аналіз факторів внутрішнього середовища сільськогосподарського підприємства дозволяє визначити елементи, які можуть виявитися або як переваги, або як недоліки, що виникли під впливом зовнішнього середовища. Ці елементи складають досить широкий спектр ресурсів організації [6].

 

 

Таблиця 2.10

Аналіз факторів внутрішнього середовища СГ АК ТОВ «Хотівський»

Чинники	Стан факторів
Кваліфікація і формування трудового колективу	51,2% - вища освіта; 4,6% - незавершена вища; 44,2% - середня
Соціальний аспект, культура підприємства	Розвиток соціальної інфраструктури господарства
Рух персоналу (плинність, мобільність)	0 % пересування персоналу; набір сезонних робітників до 15 чоловік
Якісний склад апарату управління (кваліфікація керівників)	Повна та базова вища, середня освіта
Комерційні ресурси
Наявність торгової мережі організації	Торгова мережа в м. Києві слабо розвинена
Якість товарів і послуг	Середня, є потенційні можливості зростання
Номенклатура товарів і послуг	Зернові, овочі, ягоди
Торгова марка	Відсутня
Технічні ресурси
Новизна обладнання	Технічно забезпечене, однак  50% виробничих активів потребує капремонту або заміни
Можливості виробництва	Можуть бути збільшені за рахунок застосування новітніх технологій
Рівень наукових досліджень	Можливість використання наукових розробок
Фінансові ресурси	Фінансово залежні
Структура витрат	81 % витрат доводиться на основне виробництво
Фінансові потоки	Нестабільні, недостатні для ефективного ведення виробництва
Рівень заборгованості	Є заборгованості по платежах
Система управління	Відділкова структура управління

 

 

Формулювання цілей діяльності СГ АК ТОВ «Хотівський» передбачає огляд широкого спектру діяльності підприємства і має на увазі їх несуперечність. Пріоритети в перерахованих цілях визначаються місією організації і, безумовно, результатами проведеного аналізу. Потрібно зазначити, що процес розробки цілей не завжди представляється раціональним, досить часто це є компроміс між керівництвом організації та ситуацією, що склалася.

 

Таблиця 2.11

Можливе формулювання цілей господарської діяльності СГ АК ТОВ «Хотівський»

Прибутковість(збитковість)	2011 рік – (-209)  тис. грн.; 2012 рік – 77 тис. грн.; 2013 рік –(-69)тис. грн.
Продуктивність	Середні показники по області
Соціальні відносини	Задовільні
Соціальна відповідальність	Задовільна
Положення на конкурентному ринку	Надійне (є постійні клієнти)
Розвиток персоналу	Підготовка молодих спеціалістів у НУБіПі
Технологічні переваги	На рівні середніх показників по району

 

 

Внаслідок аналізу наведених показників виникає можливість розробити стратегію розвитку організації. На стадії формулювання цілей майбутньої діяльності відбувається з'єднання діагностичного аналізу і заздалегідь наміченої місії організації. Встановлення цілей на перспективу передбачає наявність інструмента доведення цих цілей до їх практичної реалізації, для чого і розробляються стратегічні варіанти розвитку сільськогосподарського підприємства, тобто можливі шляхи досягнення поставлених цілей.

Вибір вигляду стратегії завершальна стадія на етапі розробки стратегії. Це в достатній мірі формалізована процедура. Разом з тим вибір не може бути остаточним в зв'язку з тим, що інші організації при розробці їх варіантів можуть істотним образом вплинути на формулювання стратегії даної організації. Крім того, на вибір варіанту стратегії можуть вплинути стратегія, що раніше використовувалась, а також особистість керівників, їх переваги і ряд інших чинників.

Проаналізувавши ці фактори є можливість розробити стратегію розвитку організації. Цілі діяльності можна сформулювати такі:

- прибутковість;

- продуктивність;

- стан на конкурентному  ринку;

- розвиток персоналу.

Встановлення цілей організації на перспективу передбачає наявність інструментів доведення цих цілей до їх практичної реалізації, для чого розробляються стратегічні варіанти розвитку фірми, тобто можливі шляхи досягнення поставлених цілей.