Стратегический анализ внешней среды

Но для  осуществления этих и других целей  в перспективе, необходимо найти  решение ряда проблем:

-  Изменение  статуса экономической службы. В  последние годы экономист из  счётного работника превращается  в финансового менеджера, занимающегося  формированием финансовой политики  медицинского учреждения, от эффективности  работы которого зависит эффективность  работы ЛПУ в целом. В современных  условиях без усиления экономической  направленности деятельности руководителя  трудно рассчитывать на стабильную  работу учреждения. Необходима реструктуризация планово–экономического отдела с выделением в его составе экономиста по работе со страховыми компаниями, врачей-координаторов, осуществляющих функцию взаимодействия между различными отделами ЦКБ и страховыми компаниями, Экономиста по работе с договорами, экономиста по ценообразованию, экономиста по труду и заработной плате, экономиста по работе в системе ОМС. Создать в составе ПЭО отдел маркетинга и рекламы для исследования, анализа и прогнозирования спроса, проведения мероприятий по изучению и расширению рынка и продвижение на рынок медицинских услуг.

-   Необходимо отработать систему работы по подбору кадров, адаптации сотрудника к новым условиям и к специфическим требованиям, обучению и оценке работы персонала. Мотивация труда персонала имеет как материальный, так и нематериальный аспект. Сотрудники ЦКБ должны рассматриваются руководством не только как человеческие ресурсы, но и как человеческий капитал, затраты на людей — как долгосрочные инвестиции.

- Обновить материально-техническую базу. Наряду с приобретением современной эндоскопической техники необходимо решить вопрос о приобретении и установке в стационаре компьютерного томографа. Для этого потребуются большие финансовые вложения. Следует рассмотреть возможность привлечения инвесторов, спонсоров (они освобождаются от уплаты налогов на период определенного времени, в зависимости от суммы спонсорской помощи);

-  В рамках  обновления материальной базы  необходимо создание в ЦКБ СО РАН компьютерной сети с единым центром управления, построенной на единой информационно-технологической базе. Необходимы разработка и внедрение единой информационной системы, объединяющей в единое информационное пространство все сферы деятельности. Все рабочие места сотрудников ЦКБ должны быть компьютеризированы и иметь АРМы. Вся информация, в том числе снимки, видеоклипы с фрагментами проводимых исследований, оперативных вмешательств, графики и таблицы должны хранятся в on-line в базе данных соответствующей емкости. Это дает возможность получать любую статистическую информацию, официальные учетно-отчетные, правовые документы из базы данных в любое время за любой период.

Благодаря наличию современных цифровых высокоскоростных каналов связи (IP, ISDN), есть возможность проводить телеконсультации сложных пациентов с ведущими специалистами крупнейших клиник России и мира как в off-line, так и в on-line. По сути, нужно говорить о создании «электронной нервной системы» ЦКБ СО РАН.

 Одной из главных задач компьютерной системы является не только управление повседневной работой, но и создание маркетинговой системы информации.

-  Повышение уровня сервиса предоставляемых услуг.

-  Ограничить доступ конкурентов к новым технологиям, используемым на предприятии ЦКБ СОРАН.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                              ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Любая организация  находится и функционирует в  среде. Выделяют внешнюю и внутреннюю среду. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Внешнюю среду подразделяют на: микросреду - среду прямого воздействия на предприятие и макросреду - среду косвенного воздействия.

 Анализ среды — это очень важный сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

Целью анализа  внешней среды - оценка стратегического климата (условий).

 

Анализ  деятельности ЦКБ СОРАН показал, что большинство проблем связанно с ограниченными финансовыми  ресурсами предприятия.

Перегруженность экономической службы, ведёт к  недостаточной аналитической её деятельности по изучению финансового  положения учреждения, показателям  работы подразделений, поиску резервов финансирования. К недополучению  прибыли предприятием ведут недостатки маркетинговой и рекламной политики.

Значительная  часть проблем связана с износом  основных средств предприятия и  недостатком современного оборудования, в том числе единой компьютерной информационной системы.  

Определённая  часть проблем связана со слабым информационным обеспечением, недостаточно разработанной законодательной базой, отсутствием необходимых нормативных документов.

Наличие вышеперечисленных проблем говорит  о том, что ЦКБ СО РАН недостаточно учитывает влияние внутренней и  внешней среды на организацию. В  связи с этим мною были изложены рекомендации для устранения этих негативных факторов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                       ЛИТЕРАТУРА:

 

 

1. Акопян А. С., Райзберг Б. А., Шиленко Ю. В. // Экономические проблемы здравоохранения.  М., Инфра-М, 2009.
2. Блинов Н. Н. // Проблемы рационального технического оснащения лечебного учреждения. - Медицинский бизнес № 7-8, 2000.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление.-М., Гардарика, 1998.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика,1998.
5. Гусев Ю.В. Стратегическое управление. Новосибирск: НГАЭиУ, 2008.
6. Гусев Ю.В., Лемеш И.В. Стратегический менеджмент. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. 
7. Дощицын Ю.Ф., Безус А.Н. Российская медтехника: состояние и перспективы развития // Медицинский бизнес. — 2011. — № 12.
8. Лучкевич В.С.. Основы социальной медицины и управления здравоохранением, Санкт-Петербург, 2006г.
9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.:ИНФРА – М; Новосибирск:  Сибирское  соглашение, 2009.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: “Дело”1997.
11. Найговзина Н.Б., Ковалевский М.А. Система здравоохранения в Российской Федерации: организационно-правовые аспекты. М.: Классик-Консалдинг,2008.
12. Ноздрева В.Ю., Гречков. Маркетинг, учебник. М., «Юристь» 2005.
13. Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья (редакция 02.03.98).
14. Родионова В.Н. Менеджмент в здравоохранении в новых экономических условиях //Экономика и управление здравоохранением /под ред. Ю.П. Лисицына. - М., 2003, с.43-83//.

 

 

¹ Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1998.

² Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб, 2001.

³ Ноздрева В.Ю., Гречков. Маркетинг, учебник. М., «Юристь» 2005.

⁴ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.:ИНФРА – М; Новосибирск:  Сибирское  соглашение, 2009.

⁵ Гусев Ю.В., Лемеш И.В. Стратегический менеджмент. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2008.

⁶ Акопян А. С., Райзберг Б. А., Шиленко Ю. В. // Экономические проблемы здравоохранения. - М., Инфра-М, 2009.