Стратегический менеджмент

В современных  условиях наиболее эффективной стратегией развития для крупных предприятий  является стратегия диверсификации. Суть ее в том, что деятельность разнообразных  подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает  его конкурентные позиции. Предприятия, особенно работающие в стратегически  важных для экономики страны областях, должны формировать собственные  финансовые механизмы и инструменты, исходя из особенностей как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергичный эффект: сформированные в результате льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия).

Основой любых финансовых расчетов, финансового  анализа, финансового стратегического  и текущего планирования являются данные финансовой отчетности, основой которой, в свою очередь, являются данные финансового  учета, более известного в нашей  стране как бухгалтерский учет. Задача учета — точное выявление финансовых результатов деятельности предприятия  за определенный отрезок времени  и на определенную дату. Поскольку  законодательно установлено составление  и представление квартальной  отчетности нарастающим итогом с  начала года, что больше соответствует  целям контроля, а не управления деятельностью предприятия, то все  больше надежд в настоящее время  возлагается на так называемый управленческий учет, который оперативно должен обслуживать  цели экономического управления деятельностью  предприятия. При этом в литературе описывается достаточно много схем и образцов организации управленческого  учета (Management accounting) по «западным моделям». В целом, ничего плохого в изучении западного опыта нет, но рассматривать  и создавать управленческий учет изолированно, как третий вид учета (бухгалтерский, он же финансовый; учет для целей налогообложения, он же налоговый; и учет для целей управления, он же управленческий учет) более, чем нерационально. Ко всякому делу следует подходить прагматично, и прежде, чем его начинать, следует подсчитать затраты и сравнить с источником их покрытия.[38]

В финансовом учете предусмотрен метод начисления, то есть определение финансового  результата по отгрузке продукции, выполнению работ независимо от факта и даты оплаты. Как и предусмотрено международными нормами, хотя и за определенными  исключениями, что вытекает из структуры  работ и рисков. Основным недостатком  такого учета является обслуживание интересов составления официальной финансовой отчетности в установленные государством сроки. Результатом такой направленности является его неоперативность и практическая ненужность для управления.

Для того, чтобы сделать учет оперативным и существует учетная политика, чтобы не создавать новый вид учета и организовывать лишние учетные рабочие места (и так их много), поскольку это накладные расходы в прямом смысле. Нужно организовать ведение финансового учета таким образом, чтобы результаты деятельности стало возможным выводить каждый день. Для этого нужно немного: организовать ежедневную передачу всех документов обо всех хозяйственных операциях в бухгалтерию и обеспечить их ежедневную бухгалтерскую обработку на основе принятых в стране методологических принципах. Теоретическую концепцию, принятую всеми высокоразвитыми странами, можно определить так: финансовый учет необходим для исчисления финансовых результатов хозяйственной деятельности отдельно взятого предприятия. Вопрос: противоречит ли он целям управленческого учета? Нет. Поскольку управленческий учет и должен служить тому, чтобы эффективность управления деятельностью предприятия увеличивалась, но эффективность деятельности построена на выяснении финансового результата. Вся проблема только в том, что финансовый результат нужен для управления не через месяц или квартал после окончания производства, а день в день. Но методы подсчета результата должны быть именно те, которые применяются в бухгалтерском учете и определены государством.

Теоретические основы процесса формирования финансовой стратегии, разработанные учеными [21, 23, 34], в полной мере не соответствуют  сложившейся экономической ситуации в Украине, так как не учитывают  особенности развития финансово-экономических  отношений в трансформационной  среде, а, значит, их использование не позволяет максимально эффективно осуществлять стратегическое финансовое планирование на предприятии с учетом всех особенностей его функционирования. Поскольку вопросы построения процесса формирования финансовой стратегии являются не разработанными с позиции комплексного подхода, возникает необходимость дальнейшего исследования данной проблемы.

Исследование  существующих подходов к разработке стратегии использования финансовых ресурсов дает возможность выявить  следующие ее характеристики: поэтапность, целевая и временная ориентация, наличие обратной связи, использование  критериев выбора действенного варианта из набора альтернатив и т.д. Поскольку  анализ последовательности этапов процесса формирования финансовой стратегии не позволяет выделить единственный вариант, наиболее полно учитывающий его особенности, Возникает необходимость упорядочения данных в соответствии с основными признаками генерации стратегических альтернатив (см. рис. 1.3) [1].

Рис. 1.3 Процесс формирования финансовой стратегии

I этап. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, учитывающий законы развития рынка и предприятия, позволяет с наибольшей точностью прогнозировать будущее положение исследуемого объекта. Данные, полученные на этом этапе, отражающие результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, целесообразно использовать для определения интегральных показателей, характеризующих ресурсный потенциал: по финансовой, трудовой и материальной его составляющим. Это позволит позиционировать предприятие в трехмерной матрице (см. рисунок 1.4), основными осями которой являются уровень использования финансовых, трудовых и материальных, ресурсов. [35]

Рис. 1.4 Матрица  финансовых стратегий

II этап. Определение горизонта реализации  финансовой стратегии основано  на результатах анализа факторов  внешней среды, характеризующих  степень ее определенности и  постоянства, и предполагает соответствие  периоду реализации общей стратегии  развития.

III этап. Формирование системы целей финансовой  деятельности предполагает анализ  результатов позиционирования предприятия  в предлагаемой трехмерной матрице,  поскольку это дает наглядное  представление о наличии "узких  мест" в его деятельности и,  в свою очередь, определяет  целевую приоритетность в системе  управления финансовыми ресурсами  относительно каждой сферы хозяйственной  деятельности. Четкая формулировка стратегических финансовых целей предполагает использование в качестве критериальных показателей основные финансовые коэффициенты ликвидности, доходности, деловой активности.

IV этап. Формирование портфеля финансовых  стратегий в соответствии с  предлагаемым подходом предполагает  разработку действенных вариантов  стратегий использования финансовых  ресурсов для каждого из восьми  квадрантов матрицы.

Квадрант 1. Характеризуется низким уровнем  использования всех существующих видов  ресурсов. Для предприятий, позиции которых соответствуют данному квадранту, целесообразно выбрать следующие финансовые стратегии, а именно: стратегию использования внутренних источников финансирования частной формы собственности, постепенное финансирование собственного производства (преимущественно быстрореализуемых проектов) за счет нескольких небольших по объему финансовых источников; значительный риск финансирования необходимо сократить за счет минимизации риска потерь активов, использования национальных (отечественных) финансовых источников. Данные стратегии характерны для предприятий, работающих на сложившихся рынках.

Квадрант 2. Во втором квадранте расположены  предприятия, характеризующиеся низким уровнем использования финансовых и трудовых ресурсов и высоким - материально-вещественной составляющей процесса производства. Для данных субъектов хозяйствования целесообразно применять стратегии  использования внутренних источников финансирования, негосударственных  средств; постепенного группового финансирования, использования источника с малым  финансовым потенциалом, увеличения власти (управленческого воздействия) на предприятии  посредством влияния на контрольный  пакет акций; финансирования социально  значимых объектов. Данные стратегии  направлены на обеспечение стабильного  получения прибыли и характеризуются  значительным риском финансирования.[22]

Квадрант 3. Характеризуется низким уровнем  использования финансовых и производственных ресурсов и высоким -трудовых. В связи с этим, оптимальным является такой набор стратегий: смешанное групповое финансирование с единоразовым и постепенным инвестированием финансовых ресурсов в собственное производство (быстрореализуемые проекты производственного назначения); стратегия безусловного следование правилам возврата денежных средств позволяет использовать источник со средним финансовым потенциалом, обеспечивая стабильное получение прибыли на основе долгосрочного и краткосрочного партнерства, уровень риска данных стратегий является значительным. Основным объектом финансирования выступают трудовые ресурсы (персонал предприятия, а также социально значимые проекты).

Квадрант 4. Характеризуется достаточно высоким  уровнем использования трудовых и производственных (материально-вещественной составляющей) ресурсов при неустойчивом финансовом положении предприятия. В данной ситуации следует использовать следующие стратегии: смешанного финансирования, долгосрочного и краткосрочного партнерства, группового финансирования инвестиций в собственное производство быстрореализуемых проектов, стабилизации финансового положения (увеличения ликвидности, прибыльности, платежеспособности) и пополнения финансовых ресурсов с  допустимым риском финансирования. Основным объектом финансирования являются денежные средства.

Квадрант 5. Характеризуется высоким уровнем  использования финансовых ресурсов, а управление трудовыми и производственными  ресурсами является неэффективным. В этом случае стратегия увеличения объема капитала высоколиквидного (платежеспособного, прибыльного) предприятия должна характеризоваться  использованием внешних источников финансирования; единоразовым привлечение  средств за счет одного крупного источника  с безусловным следованием правилам возврата, групповым инвестированием  собственного производства (производственные и социально значимые объекты - возможны медленно реализуемые проекты), допустимым риском финансирования. Основными объектами финансирования выступают материальные и трудовые ресурсы.[21]

Квадрант 6. Характеризуется эффективным использованием финансовых и материальных ресурсов при низком уровне управления персоналом. В целом финансовая стратегия  высоколиквидного (платежеспособного, прибыльного) предприятия представляет собой стратегии смешанного постепенного финансирования, постепенного возврата заемных средств, финансирования социально  значимых объектов на основе краткосрочного партнерства, допустимого риска, присущего  предприятиям, функционирующим на новых  рынках.