Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент

В настоящее время происходит возрастание роли стр. менеджмента. Это связано с глобальными изменениями окружающей среды , создание единого экономического пространства, таможенных союзов, конкуренции на мировом уровне.

• Изменение потребителя, который стал более динамичен, разборчив и требователен
• Возрастание возможностей: технологических, коммуникационных, научных и пр.
• Изменились требования к персоналу, реализовались все изменения, происходящие в экономике.

В СМ нет универсального подхода и каждая компания выбирает свой. Однако принципы и стратегии в поведении м.б. в известной мере общими.

	СМ	Оперативное управление
Миссия предприятия	Производство товара плановой продукции	Выживание в перспективе с учетом динамики внешней среды
Цель	Взгляд во вне организации и адаптация	Взгляд внутрь организации, использование ресурсов
Фактор времени	Долгосрочные перспективы	Краткоср. и среднеср. перспективы
Построение системного управления	Люди, рынок, информация	Функции, структуры, процедуры, техника, технологии
Упр. персоналом	Работник – основной ресурс, ценность	Работник – трудовой ресурс, исполнитель
Эффективность	Реакция на изменение рынка и окружения	Прибыльность, рентабильность

Таким образом, к дополнительным моментам стратегического аспекта в управлении развитием организации мы можем теперь отнести: объективную необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном анализе изменений внешней среды организации; а также вытекающий из такого анализа особый механизм принятия и реализации адекватных управленческих решений.

Сравнение дополнительных характеристик стратегического аспекта управления организацией с оперативным управлением приведено в табл. 1.1.

Менеджер должен вырабатывать навыки стратегического мышления, а затем владеть этой технологией.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения ,позволяет добиться конкурентного преимущества, а в сумме дать долгосрочные перспективы.

Проблемы и трудности СУ:

1. не м.б. точной и детальной картины будущего
2. СУ не м.б. сведено к набору рутинных процедур и схем. Это скорее всего идеология, философия бизнеса, менеджмента. Это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к определенным целям.
3. требуется большие усилия чтобы начать осуществлять процесс страт. управления
4. цена ошибок велика и может привести к краху организации.

Цели – ориентиры, по которым оценивается качество работы и программа организации. Они формируются с учетом видения и миссии организации.

Хорошо проработанное видение готовит фирму к будущей деятельности и долгосрочному направлению развития, чтобы занять определенную позицию в бизнесе.

Цели м.б. финансовыми, стратегическими, оперативными, качественными и количественными.

Миссия — это наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации.

Стратегия организации – действия для достижения поставленных целей и соответствующих подходов для этого. Стратегия представляет спланированную, активную составляющие и одновременно реактивную(приспосабливающую) составляющую.

При правильном формировании стратегии необходимо в большей степени учитывать внешние условия, а не только внутренние.

Стратегия фирмы частично видна, а частично скрыта от посторонних взглядов.

Действия и подходы, определяющие стратегию, м.б. следующими:

1. реакция на изменение условий в отрасли (изм. спроса, новая политика, глобальная конкуренция, появление новых конкурентов)
2. действия по упреждению долгосрочных конкурентных позиций
3. расширение или сужение ассортимента
4. изменение географической территории предложенных услуг и или продуктов
5. усилия по интеграции
6. действия, направленные на использование новых возможностей, технологий, продуктов, поглощения конкурентов…
7. оборонительные действия, направленные против конкурентов или защищающие от внешних угроз
8. совершенствование действий и подходов по упарвлению ключевыми подразделениями и производствами
9. действия направленные на получение краткосрочной прибыли
10. действия, направл. на диверсификацию базы, прибыли компании и на вход в новую отрасль или\и бизнес

5 задач СМ:

1. формир. стратегич. видения и миссии организации
2. формир. целей
3. формир. стратегий для достижения целей
4. реализация стратегий и внедрение мероприятий по реализации
5. подведение результатов реализации стратегий, оценка работы, тенденции и осуществл. корректирующих действий

Все задачи взаимосвязаны и пост. динамично изменяются, поэтому после 5 задачи возвращ к задаче 4, 3, 2, 1 и корректир эти задачи.

Разработка стратегий – непрерывный процесс совершенствования с обратной связью.

Разраб. стратегий требует опред. поддержки, как и ее реализация, в частности, совершенств. орг. процессов, надежное обеспечение ресурсами для реализации, поддерживающая политика, мотивация для людей, вознаграждение по достижению цели как коллективн. по всем уровням предприятия., создание делового климата и культуры для успешной реализации стратегии, внутренние системы поддержки, поддержка всех систем и процессов, их постоянное совершенств. введение внутреннего лидерства ,необходимого для продвиж. стратегии.

Реализация стратегии – ориентированные на действия и результат администр. работы по организации, финн. планированию, политике, мотивации, методов управления, подготовка изделий и всего процесса по достижению целей.

Факторы, влияющие на разраб. стратегии организации и процесс формир. выработки стратегии:

1. соответствие целям (рост, имидж, риски, позиционирование на рынке),
2. наличие ресурсов (оборудование, сырье и материалы, наличие квалиф. рабочих и руководителей, возможности сбыта)
3. финн. потенциал (прибыли, ден. ср-ва, жизнестойкость)
4. реакция рынка (наличие конкурента и потребителя)
5. приемлемость  (акционеры и инвесторы, работники и руководители)

Все эти факторы и составляющие влияют на выбор стратегии.

 

Модель стратегического управления

 

 

Стратегический анализ внешней среды (РЕSТ - анализ) – политика, экономика, социум и технологии. При нем изучаются факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации, в частности:

• политика  - какие планир. мероприятия активно влияют на деят. организации (вступление России в ВТО может привести к потере конкурентного рынка вашего продукта). На региональном уровне влияет принятие властью налоговых законодательств.
• экономика – введение различных форм и методов эконом. воздействия на отрасли промышленности, отд. предприятий, поддержка нового бизнеса.
• социум – влияние на соц. аспекты как деятельности предприятий, так и региона и страны в целом. Большое внимание удел. экологии, соц. развитию регионов и территорий, отд. предпр.
• технологии – оценка возможностей  использования новых «прерывных» технологий, нового оборудования, соотв. техн. требованиям времени, качеству выпускаемых прод., возможности исп. новейших технологий.

Стратегический анализ внутренней среды (SNW) сильная сторона (S), нейтральная (N), слабая (W). Сост. таблицу и опис. все факторы, которые влияют на развитие внешней среды, как сильные позиции: совр. оборуд., высококвалиф. кадры, наличие фин. ресурсов, эффективной стратегии, ресурсный потенциал, конкуренты на рынке .спрос на продукцию, возможности диверсификации и проч.

 

SWOT – анализ

Внешняя среда Внутр. среда	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

 

 

Сильные стороны:

• высокая квалиф персонала, рабочих специальностей
• высокая квалиф. управленческого персонала
• цены на вашу продукцию ниже цен конкурентов
• монопольное положение по некоторым видам продукции
• наличие специализир. лицензий
• возможность представления послепродажных услуг
• автоматизация осн. процесса пр-ва
• низкие издержки на сырье и материалы в себест
• новизна продукции
• высокое качество продукции
• проведение маркетинговых исследований на рынках сбыта продукции
• хорошие отношения с администрацией района
• реклама
• высокая з\пл
• решение проблем с жильем для работников
• участие в выставках, обмен опытом
• внедр совр. передовой техники и тд.

Слабые стороны (то, что ставит предприятие под угрозу, ослабляет его, мешает активизации деятельности):

• наличие устаревшего оборудования
• требуются значительные затраты на ремонт оборудования
• слабая служба маркетинга
• отсутств. новых перспективных изделий
• слабое продвижение товара
• нехватка финн. средств для развития предприятия
• долги и налоги в бюджет
• большая доля ручного труда
• упаковка товара не отвеч. современным требованиям
• большие сроки разраб. новых изделий
• уход квалиф. спец. по каким-л. причинам

Возможности (то направление деятельности, кот. предпр. может развить как по своей отрасли/деятельности, так и с учетом оценки внешней среды с позиции потребности в продукте услугах, новом виде деятельности):

• развитие продукта
• рост спроса на продукцию
• реструктуризация долгов в бюджет на долгосрочный период
• возможность получения льгот по налогообложению предпр.
• победы в конкурсах, тендерах
• выход в новые регионы со своей продукцией
• отсутств. конкурентов в вашем районе (террит)
• участие в муниципальных заказах
• возм. обновл. оборуд. для производства в усл. лизинга
• исп. системы аутсорсинга

Угрозы (угрожают жизнедеятельности предприятия):

• появл. товаров – заменителей
• рост конкур.. в т.ч. импортной
• большие долги
• удаленность поставщиков
• низкая дисциплина субъектов
• проблемы энергетич. обеспечения.

Сочетание различных элементов матрицы позволяет разработать стратегию развития. За счет сильных сторон можно убрать различные угрозы. Они д.б. направлены на то, чтобы исключить опасные положения для завода. Слабые стороны позволяют разраб. стратегию, которая ликвидирует их. Например устаревшее оборудование – слабая сторона, но есть возможность развития рынка. За счет этого можно взять кредит под оборудование или лизинг и убрать эту слабую сторону.

След. этап – разработка концепции корпоративной стратегии:

1 – стратегические приоритеты (ограничения и этапы)

2 – стратегия отд. бизнесов

3 – стратегия специализир. видов деятельности

4 – стратегия осн. подсистем  организации

Отличит. черты стратегии заключаются в определении позиции на долгосрочные перспективы. Принятые стратегии явл. основой для разработки программ и проектов. Стратегия исчерпывает себя как только реализуется желательный для организации ход развития.  Стратегия носит вероятностный характер (все предвидеть нельзя, т.к. информация не всегда полная). Процесс разраб. стратегии носит интерактивный характер и предполагает ее адаптацию к реальным условиям функционирования предприятия. Стратегия отвечает каким образом можно достичь целей в изменяющейся конкурентной среде. Стратегия предприятия – генеральная программа действия организации, устан. приоритетность проблем ,ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегии и целей.