Стратегический менеджмент

Модель GE/McKinsey. Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтинговая фирма McKinsey & Со.

Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной.

Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления существенно более богатым и мощным, а как модель бизнеса — значительно более реалистичной.

Один из главных конечных результатов применения модели — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации, При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.

Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Новая парадигма стратегии

 

Не только	А также
1. современный конкурентный вызов
1.1 реинжиниринг процессов	Регенерация стратегий и реинжиниринг корпоративной стратегии
1.2 организационная трансформация	Трансформация бизнеса
1.3 конкуренция за долю  существующего рынка	Конкуренция за возможную долю будущего рынка
2. поиск будущего
2.1 стратегия как изучение  и обучение	Стратегия как способность забывать устаревшее
2.2 стратегия как позиционирование	Стратегия как предвидение
2.3 стратегические планы	Стратегическая архитектура
3. мобилизация ради будущего
3.1 стратегия как соответствие и приспособление (к будущему)	Стратегия как напряжение и мобилизация всех сил
3.2 стратегия как распределение  и оптимизация ресурсов	Стратегия как аккумуляция и «рычаг успеха»
4. «Схватывать» будущее  первым
4.1 конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса	Конкурирование за образ будущей структуры бизнеса (за будущий успех)
4.2 конкурирование за лидерство  конкретных продуктов	Конкурирование за лидерство в ключевой компетенции
4.3 конкурирование как  обособленное существование	Конкурирование как коалиция
4.4 максимизация доли новы  продуктовых «хитов»	Максимизация значения новых возможностей в результате маркетинговых исследований
4.5 минимизация времени  захвата (освоения) рынка	Минимизация времени на достижение глобального преимущества

Согласно новой стратегической парадигме, менеджеры организации для достижения ее будущего бизнес-успеха должны учиться разнообразно и нетрадиционно думать в следующих направлениях:

• понимание-постижение существа современной и главное — будущей конкурентоспособности своей организации;

• осмысление основ эффективности стратегии организации;

• глубинное понимание природы своей нынешней организации и сущности ее качественного развития как перехода в организацию будущую.

Для успеха в современной и особенно в будущей конкуренции организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса. Но одни компании обладают способностью превращать трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество, а другие — нет.

Главное — это именно внутренняя способность к реформированию своего бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество организации, т.е. способность как имманентное свойство организации, которое в ней существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально подтверждающего ее конкурентную состоятельность.

В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной конкурентной позиции организации заключается в полном понимании ее внутреннего механизма создания конкурентных преимуществ как конкретной компании в конкретной рыночной ситуации.

Таким образом, практическое освоение и удержание конкурентной — как тактической, так и стратегической позиции — сводится к познанию и практическому запуску своеобразного внутреннего «человеческого мотора» организации, который может «крутить» постоянный процесс создания конкурентных преимуществ.

Все наиболее эффективные перспективные подходы и конкретные инструменты стратегического менеджмента, в том числе представленные в табл. 5.4 (стратегическое предвидение, сценарное планирование, стратегическое развитие сущностной компетенции, регенерация и реинжиниринг стратегий и т.д.), как раз и обеспечивают первичную человеческую энергию, профессиональную рациональность и в целом общую внутреннюю способность персонала организации к своевременному созданию ее уникальных конкурентных преимуществ; т.е. преимуществ, которые по конкретному механизму своего создания присущи только данной конкретной организации.

Для постижения факторов стратегической конкурентоспособности надо очень хорошо понимать и четко различать конкурентоспособность организации как «объяснения после того» и как ее «сущностную способность до того».

По новой парадигме стратегии первопричина будущего бизнес-успеха организации заключается не в непосредственных результатах анализа своего рынка (аналогично результатам первичного анализа боевыми командирами поля своей будущей битвы), а в том, что на самом деле исходно и по существу «сидит» в головах ее менеджеров.

Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности организации, — это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность (исходный момент) и какими конкретными средствами (первые производные моменты) менеджеры конкретной организации-лидера заставляют ее «правильно» «сражаться» на конкретном рынке в конкретное время.

Стратегия может быть реалистична в том случае, когда она понятна всем рабочим, осмыслена ими и принимается к реализации.

Матрица модели ADL-LC

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица ADL-LC:

Исходное предназначение- обеспечить менеджеров организации  методикой стратегического анализа и планирования, дать им мощный инструмент анализа портфельной стратегии для разумной диверсификации многоотраслевой организации.

Данная матрица позволяет сформировать бизнес-портфель организации, определенные стадии жизненного цикла и конкурентные положения с позиции его сбалансированности.

Сбалансированный портфель, согласно этой концепции, имеет следующие особенности:

1. виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла
2. поток денежной наличности положительный, или по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемые зрелыми или стареющими видами бизнеса, и сумму, расходуемую на развитие зарождающихся и  растущих видов бизнеса
3. средневзвешенная норма прибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации
4. чем больше видов бизнеса занимают ведущие, сильные положения, тем лучше бизнес-портфель продукции.

 

С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следующему.

1. В соответствии с  указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.

2. По бизнесам, которые  попали в определенные клетки  матрицы, во-первых, из 2—3 возможных вариантов делается выбор одного конкретного стратегического маршрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений (ТСУ).

По бизнесам, которые попали во все другие клетки, проводится аналогичная аналитическая процедура, но только в усеченном виде, т.е. в условиях фактически предопределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ.

3. Посредством специальных  процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации.

 

 

Матрица Томсона и Стрикланда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Из рисунка видно, что слева выделяются два блока: сильные стороны, слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа положительные и отрицательные характеристики управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуется четыре поля: поле I - сильные стороны и угрозы, поле II - сильные стороны и возможности, поле III - слабые стороны и возможности, поле IV - слабые стороны и угрозы.

 Характеристики сильных  и слабых сторон, возможностей  и угроз в области персонала  будут индивидуальными для каждой  организации в зависимости от  конкретной ситуации, в которой она находится.

 Задача специалиста  службы управления персоналом  заключается в том, чтобы с  помощью этих полей рассмотреть  все возможные парные комбинации  и выделить те из них, которые  должны быть учтены при разработке  стратегии управления персоналом.

 При разработке стратегии  управления персоналом должен  учитываться достигнутый, сложившийся  уровень по всем указанным  направлениям, и с учетом анализа  внешней и внутренней среды  организации и факторов, влияющих  на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

 При этом задача  разработки нужной стратегии  управления персоналом может  быть настолько сложна из-за  нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Адаптационные процессы взаимосвязи системы стратегического управления с внешней средой

Стратегические составляющие системы управления с внешней средой

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Процесс формирования последовательности взаимодействия предприятия с внешней средой

пунктиром пунктир 

 

 

 

Организационная культура.

Воспитание элитного специалиста требует подготовки в фундаментальной области знания,грамотность, профессионализм, функциональную грамотность, комунникативность.

 

Орг.культура-набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявлении в орган ценн., задающая людям ориентиры их поведения и действия. Соц бедность вызывает материальную,а не наоборот. Человек нуждается в определенных потребностях, сильно зависит от своей среды и частично есть его продукт 1)потребность в общении2)в признании(уваж к себе,оценке своего достоинства в глазах окружающих)3)потребность в принадлежности к соц целому, семье, организации, кругу друзей, это дает человеку ощущение востребованности, отнесения к какому то статусу.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Все потребности могут быть удовлетворены только через других людей, поэтому соц среда требует от личности лояльности к себе, уважать стереотипы поведения, мышления, действий, которые приняты в ней и считаются правильными.

Все эти ценности опред-ся деловой культурой страны,а она общей культурой народа.

Общая культура:

1-политическия

2-правовая

3-художественная

4-деловая

   -трудовая

-конкурентная

  -переговорная

Также выделяется орг.культура которая делится на:

-органическую

-семейную

-тотальную

-горизонтальную

-вертикальную