Стратегический менеджмент

Решения в одиночку простых задач эффективнее, чем в группе, когда кооперация удовлетворительна, когда разнообразие мнений ограничено, когда задачу необходимо решить срочно, когда достаточно узкого диапазона компетенций, при наличии неустранимого конфликта интересов участников, когда необходим оптимальный результат.

Работа в командах предпочтительнее для решения сложных задач или проблем, когда необходим консенсус, когда присутствует множественность вариантов решений, когда необходима высокая самоотдача, когда требуется широкий диапазон компетентности, чтобы достичь реализацию потенциала членов команды, когда необходим разносторонний поход. Недостатком командного подхода является то, что могут вырабатываться всех устраивающие решения, но не оптимальные.

Командная работа может быть неприемлема в тех случаях, когда требуется найти быстрое решение.

Этапы формирования команды:

1. Этап формирования. Создается вариант команды, когда лидер является решающим лицом, формирующим свою команду. Он помогает членам команды знакомиться друг с другом, создает атмосферу непринужденности, объясняет задачи, процедуры, цели.
2. Этап бурления. Формируется псевдокоманда: лидер помогает успешно решать возникающие споры, обеспечивает обмен мнениями.
3. Нормирование. Устанавливаются общие нормы, которые способствуют эффективности команды (формируется потенциальная команда). Главная задача – сплочение и согласование с общей целью.
4. Функционирование. Работает реальная команда, которая эффективна для достижения целей. Лидер оценивает эффективность команды, наблюдает за индивидуальными и коллективными результатами, мотивирует достижение целей.
5. Перемены. Роль лидера не всегда определена. Нужна информация, насколько хорошо сделана работа, что нужно для решения проблемы снижения психологической напряженности. Члены команды могут испытывать сожаление или тревогу. Лидер должен способствовать сохранению связей между членами команды, чтобы можно было повторно объединить группу для решения новой задачи.

Ролевые функции в команде.

В команде роли связаны с поддержанием и активизацией жизнедеятельности команды:

1. Председатель. Основная  задача – создать условия, способствующие  тому, чтобы каждый член команды  внес определенный вклад в  результат

2. Генератор идей. Разрабатывает новые идеи, решения, подходы. Планирует деятельность всей команды.

3. Информатор. Человек, который  предоставляет команде всю необходимую  информацию

4. Эксперт. Человек, который  оценивает выдвигаемые предложения

5. Проработчик. Разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогнозирует возможные результаты, активизирует идею.

6. Координатор. Разъясняет  связи между идеями, суммирует  предложения, интегрирует деятельность  всех людей в команде

7. Завершитель. Обобщает, суммирует  все предложения, подводит итог, формирует окончательное решение.

8. Поощритель. Должен быть  дружелюбным, душевным, отзывчивым, хвалить  других членов команды за их  идеи, соглашаться с ними, решать  проблемы, не допускать возникновения  конфликтов, создать атмосферу гармонии.

9. Человек, придающий форму. Он не координирует процесс, но  постоянно активизирует, создает  атмосферу, которая побуждает к  активному труду.

10. Исполнитель. Выполняет  решения команды.

11. Человек, устанавливающий  критерии. Вырабатывает критерии, которыми руководствуется группа, определяет процедуру, содержание решений.

12. Ответственный за внешние  связи.

 

Коммуникации в организации.

 

Коммуникации – организация внутренних и внешних связей организации. Это явление, которое характеризуется определенными правилами, регулируется нормами, инструкциями для взаимодействия людей в организации.

Естественно, что среди людей в организации возможны противоречия из-за несовершенства правил. Коммуникация как процесс стремится с учетом принципов и закономерностей урегулировать отношения между людьми.

Типология коммуникаций представляется как между организацией и внешней средой, так и между подразделениями, по уровням производства и управления, могут быть межличностные и неформальные.

Задача руководителя – умение управлять этими процессами.

Противоречия могут быть различной степени восприятия (антагонизм, столкновение, поляризация, различие, полная поддержка). Противоречия могут быть производственными (между подразделениями, между городом и деревней, между спросом и предложением), личными (уровень отношений бытовой между людьми, который зависит от степени удовлетворения социальных потребностей и интеллекта человека). Реакция человека на воздействие может быть пассивная, у коллектива – активная или агрессивная с целью самосохранения.

Коммуникации включают в себя то, что передается и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, нужно наличие хотя бы 2 людей. Коммуникация между организацией и средой – отношение с внешним окружением. Организация подчиняется государственному регулированию, уделяет внимание своему имиджу, в отчетах представляет информацию о финансах, по маркетингу, приводит сведения о льготах, возможном движении персонала.

Все это представляется в виде обсуждения на собрании, в служебных записках, видеолентах, Интернете.

Отношение между уровнями осуществляется в рамках вертикальной коммуникации по восходящей и нисходящей. Эффектом в обоих случаях является технология передачи информации. Коммуникация между различными отделами и подразделениями горизонтальная. Она обеспечивает координацию задач и действий в формировании как основных производств, так и равноправных отношений.  Они способствуют более полной удовлетворенности работников организации.

Одной из основных коммуникаций является руководитель-подчиненный.

Они связаны с прояснением задач и ожиданием результатов, вовлечением в решение задач отдела с обсуждением эффективности работы, а также признание результатов, мотивация, оценка способностей исполнителей.

Коммуникация между руководителем и рабочей группой позволяет повысить эффективность действий данной группы, обсуждать проблемы, предложения рационализаторского характера. Иногда группа собирается и обсуждает проблемы без руководства. Неформальная коммуникация. В ее основе лежит неформальная компонента.

 Элементы и  процессы коммуникации.

В процессе коммуникации выделяют 4 базовых элемента:

1. Отправитель (лицо, генерирующее  идеи или собирающее информацию  и ее передающее). Задачей отправителя  является какую значимую идею  следует сделать предметом обмена. В данном случае возможно кодирование идеи. Кодирование и выбор канала. Кодирование начинается в коммуникационном процессе с выбора системы кодовых знаков (носителей информации). Это может быть речь, рисунок, звук, свет, температура, давление и т.д, поэтому умение писать, говорить, жестикулировать играет важную роль в передаваемом сообщении.  Таким образом, формируется послание, содержащее данные с определенным значением и смыслом.

Послание посредством передатчика поступает в:

2. Передающий канал, доводящий его до заданного адреса. Это может быть сам человек, его голос, технические средства. Отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования. Соответствие канала требованиям к информации при их адекватности будет более эффективно, если письменная и устная информация передаются вместе. В коммуникационном процессе особое внимание уделяется приемнику, который фиксирует данное послание по другую сторону канала – это лицо именуется:

3. получателем. Раскодирование информации – перевод символов отправителя в мысли получателя. Оно включает восприятие, интерпретацию и оценку.

4. Обратная связь и  помехи. При наличии обратной  связи отправитель и получатель  меняются коммуникационными ролями.

Шумы (помехи) образуются в результате любого вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажается смысл послания. Источниками шума могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштабы управляемости, централизация) затрудняют точную передачу сигнала. Шум присутствует всегда, важно правильно организовать обратную связь.

Коммуникационные сети -  соединяются определенным образом, участвуют в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Они бывают вертикальными, которые строятся между начальником и починенными и горизонтальными, которые строятся на 1 уровне.

 

Рассмотрим коммуникационные сети с различными связями между отдельными индивидами:

 

С усложнением системы могут изменяться и каналы передачи, это могут быть 4,5 человек.

Каждая организация может продумывать свою систему по коммуникационным каналам, поэтому очень важно определить коммуникационный стиль в организации, т.е. способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационные воздействия с другими.

 

Принятие управленческого решения. 
 Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирование эк обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.  Упр. решение – это осознанный выбор об осуществлении или неосуществлении управленческой деятельности конкретного вида. 
 Решение- это продукт труда управленческого работника, средство воздействия субъекта на объект.  
Рис. Обзор ситуации - в центре, вокруг: причинно-следственный анализ, принятие решения, выполнение плана решения. 
 Процесс принятия управленческих решений.

  Схема. 
1. Постановка управленческих задач 
2. Поиск альтернатив 
3. Сравнение альтернатив и оценка 
4. Выбор 
5. Внедрение решения 
6. Сопровождение и контроль 
1-2 пересмотр целей, 2-5 обновление поиска, 6-1 выбор плана действий. 
 
В упр. решении важны такие аспекты или параметры упр.решения как:  
- значительность, это более правильное принятие решения, быстрее успешно реализуется,  
- рациональность – всегда направлена на достижение целей 
- стратегия – направление деятельности 
- исход – результат, который ожидает руководство при принятии решений. 
- неопределенность - необходимо стремиться к её уменьшению 
- организация – место принятия 
- уровень - высшее\среднее звено.

  Принятие решения – осознанная, целенаправленная деятельность.  
 Решение – это процесс преобразования информации состояния в управленческую; 
-это поведение, основанное на фактах и ценностях организации и определенная ориентированность;  
-это выбор альтернатив в рамках состояния организационной среды;  
-это неотъемлемая часть процесса принятия решения;  
-это обязательная часть ежедневной работы менеджера. 
 
 Принятие решения требует выполнение след. действий: 
1. Ситуация принятия решения  
2. Определение целей решения ЛПР (ЛПР - лицо принимаемое решение) 
3. Анализ ситуации  
4. Предварительная диагностика ситуации 
5. Определение основных факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, а также активной составляющей ситуации. 
5. Активные составляющие ситуации 
6. Разработка оценочной системы 
7. Разработка прогноза развития ситуации

8. Генерирование альтернативных  вариантов, управляющих воздействий 
9. Отбор основных вариантов управляющих воздействий 
10. Разработка сценариев, развитие ситуации 
11. Экспертная оценка ожидаемых результатов вариантов воздействия 
12. Определение наиболее предпочтительного варианта решения экспертами 
13. Принятие решения ЛПР 
14. Реализация: разработка программы действий, контроль реализации программы действий, анализ результатов программы действий и обобщающие выводы и рекомендации. 
 
 Модели принятия решений рассматриваются с позиции восприятия и интерпретации на различных уровнях (индивидуальном\организационном) 
 1. Рациональная модель. В ней выбор определяется максимальной выгодой для организации 
 2. Модель ограниченной рациональности. Она предполагает, что менеджер стремясь быть рациональным зависит от предубеждений восприятий, привычек, ограничений, сформировавшихся взглядов и опыта. Предпочтение отдается краткосрочным ориентирам, обмену информации в основном в интересах менеджеров. М.б. ограничена рациональностью.

  3. Политическая модель. Отражает желание членов организации удовлетворить свои индивидуальные интересы. Предпочтение отдается групповым интересам, а все остальные выступают как средство для принятия решения в чью-то пользу. 
 
 Классификация решений. Могут быть в зависимости от признаков: 
-стадии ЖЦ 
-подсистем(целевая…) 
- сферы действия 
-целей 
- ранга управления 
- сложности 
- способы передачи (вербальная\невербальная..) 
 Основными факторами оказывающими влияние являются: 
Применение научных методов и подходов; 
Автоматизация; 
Мотивация управленческих решений…. 
1) Чисто интуитивные решения основываются на собственном ощущении того, что все правильно.