Стратегическое планирование на предприятии (на примере ООО «ВолгаОптТорг»)

2.  Адаптация к внешней  среде. Задача данной    функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. ⁹

4. Организационные изменения. Данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. ¹⁰

В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята    так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия     таких важнейших социально-экономических факторов, как структура,   система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (см. рис. 1.3).

 

 

Рисунок 1.3 — Модель-7С  развития фирмы

 

Все эти факторы тесно  переплетены между собой и  оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие результаты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной организации .¹¹

Итак, стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и долгосрочной перспективе достигать своих целей.¹²

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных  управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

На рисунке 1.4 представлена принципиальная схема процесса стратегического  управления.

Остановимся подробнее  на рассмотрении всех основных компонентов  процесса стратегического управления:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.¹³

2.  Формулирование  целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

•  количественные цели;

•  качественные цели;

•  стратегические цели;

•  тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих  уровней фирмы рассматриваются  как задачи.

В современной теории планирования  принято выделять восемь основных сфер деятельности, в  границах которых каждое предприятие  определяет свои главные цели. Это:

• положение организации на рынке,
• инновационная деятельность,
• уровень производительности,
• наличие производственных ресурсов,
• степень стабильности,
• система управления,
• профессионализм персонала,
• социальная ответственность.

Как свидетельствует  передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели,   определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

3. Анализ и оценка  внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.¹⁴

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

•   макросреды;

•   непосредственного  окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму  таких компонентов среды, как:

•   состояние экономики;

•   правовое регулирование;

•   политические процессы;

•   природная среда  и ресурсы;

•   социальная и  культурная составляющие общества;

•   научно-технологический  уровень;

•   инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

•   покупатель;

•   поставщик;

•   конкуренты;

•   рынок рабочей  силы.

4.  Анализ и оценка  внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется  по следующим направлениям:

•   кадровый потенциал;

•   организация  управления;

•   финансы;

•   маркетинг;

•   организационная  структура и т.п.

5. Разработка и анализ  стратегических альтернатив, выбор стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.¹⁵

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Успешной же реализации стратегии способствует соблюдение следующих  требований:

• цели и мероприятия  стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение  плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

•   определение  системы контролируемых параметров;

•   оценку состояния  параметров контролируемого объекта;

• выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;

• корректировку в  случае необходимости показателей  плана или хода реализации стратегии.

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий.

 

 

 

1.3. Требования к эффективной стратегии.

 

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;¹⁶
• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании;¹⁷
• стратегия развития должна быть достаточно гибкой, обеспечивая  возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных  позиций предприятия;
• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. ¹⁸

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4.Процесс разработки и внедрения стратегии развития предприятия.

 

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.     Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. 

Миссия — это краткое описание бизнеса предприятия, которое по возможности должно включать в себя четкие формулировки основной   общей цели предприятия и причину его существования. Принципиально это ответ на вопросы:

- каким бизнесом занимается предприятие;

- какие потребности клиентов предприятие может и должно удовлетворять;

- каким должно быть предприятие.¹⁹

Безусловно, получение прибыли — важная цель, но не единственная, поскольку прибыль позволяет решать только внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, организация может выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то    потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует.²⁰ Именно от окружающей среды зависит общая    цель организации; необходимость выбора миссии была признана задолго     до разработки теории систем. К примеру, Генри Форд, руководитель,   хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию фирмы    «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой  миссии фирмы, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать  допустимые альтернативы при принятии решений. В результате ключевые факторы  могут быть не учтены и последующие  решения окажутся малоэффективными для фирмы.

Цели должны быть:

• понятными для сотрудников, а еще лучше — соответствующими их личным устремлениям и интересам;
• помогающими определить желаемое направление действий и воз награждаемый тип поведения;
• «разделяемыми» и рядовыми сотрудниками, и руководителями.

Стратегическими целями фирмы могут быть, например, конкретные цели по следующим направлениям:

• ориентация на целевой рынок и конкретного потребителя;
• укрепление рыночных позиций;
• разработка системы показателей, определение результатов деятельности;
• ценообразование — принципы его осуществления и влияние на конкурентные позиции;
• стимулы к труду, готовность предприятия разделить прибыль и успех с работниками;
• совершенствование методов принятия решений;
• этика взаимоотношений с покупателями, сотрудниками, конкурентами, поставщиками;
• технологическая политика;
• отношения с обществом;
• отношения с властными структурами.²¹

В современной  теории планирования принято выделять восемь    основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет    свои главные цели. Это — положение организации на рынке,        инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Как свидетельствует  передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях на сегодняшний день являются все же финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

После установления своей  миссии и целей руководство предприятия  начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. 

На этом пути первым шагом  является исследование внешней среды.

Все угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно  выделить в семь областей (см. рис. 1.5):