Стратегическое планирование на предприятии ЗАО «Лилия»

3) Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4) Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5) Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

6) Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

7) Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование  стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую  подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1) Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2) Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

Таким образом, применение фирмой стратегического  плана, как документа ее стратегического  развития, позволяет системно и масштабно  обосновать необходимые направления  будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого  плана, требует диалектического  осмысления и творческого использования  складывающихся обстоятельств бизнеса. [7]

1.2 Методы стратегического анализа  и планирования 

Хозяйственный портфель — совокупность отдельных  направлений деятельности и продуктов  организации. Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления  своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения  или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь, прежде всего, следует идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций  СХЕ должна удовлетворять следующим  трем критериям:

1) обслуживать  внешний рынок, а не удовлетворять  потребности других подразделений  организации;

2) иметь  своих, отличных от других, потребителей  и конкурентов;

3) руководство  СХЕ должно контролировать все  ключевые факторы, которые определяют  успех на рынке. 

Далее с  целью выработки стратегий развития организации оценивается степень  привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность  рынка или отрасли, к которой  принадлежит СХЕ, и сила позиции  данной СХЕ на данном рынке или  в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа  СХЕ основан на применении матрицы  «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультативной  группы — БКГ); второй — решетки  планирования СХЕ (матрица корпорации «General Electric» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 1.). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким — У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком — У СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

 

Рисунок 1 – Матрица Бостонской консультационной группы

 

С помощью  данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений  предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с  производства какого-то продукта. Решетка  планирования СХЕ (рис. 2.) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. [11, c.421]

 

Рисунок 2 – Решетка планирования СХЕ

 

Индекс  силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени  конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности  работы сотрудников. Приняты три  уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности  отрасли определяется с учетом размера  и разнообразия рынков, скорости роста  рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой  политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение  линий, характеризующих различные  уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три  зоны: зону, в которую организация  должна инвестировать; зону, в которой  организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой  надо получить максимально возможную  прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря  на всю привлекательность подобных подходов, они обладают и рядом  недостатков. Они достаточно трудоемки  и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.[1]

Использование методологии управления проектами.

Методология стратегического планирования опирается  на четыре уровня знаний:

• Общефилософский уровень – совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);
• Общенаучный уровень – который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);
• Конкретная методология наук – образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);
• Методология, методика и технология стратегического планирования – наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

Методологической  базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу  любую организацию следует рассматривать  как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов  более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем. Методология планирования базируется на следующих принципах:

- обоснованный  и сознательный выбор целей  и стратегии развития организации;

- постоянный  поиск новых форм и видов  деятельности, для повышения конкурентоспособности  организации;

- обеспечение  соответствия между организацией  и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;

- индивидуализация  стратегии, где каждая организация  имеет свои особенности, обусловленные  сложившимся составом кадров, материально-технической  базой, культурой и другими  чертами, поэтому разработка стратегий  должна производится с учетом  этих особенностей;

- четкое  организационное разделение задач  стратегического планирования от  задач оперативного планирования.

Для каждой конкретной организации системы  более высокого порядка выступают  в виде определенной среды, состоящих  из хозяйственных и правительственных  органов управления; рынка, отечественных  и зарубежных конкурентов, средств  информации и инфраструктуры.

Стратегическое  планирование организациями основывается на следующих положениях:

1) Организации  являются сложными социально-экономическими  системами, которые характеризуются  рядом особенностей:

- организации  создаются для достижения определенных  целей;

- наличие  определенных ресурсов и их  преобразование в материальные  блага; соизмерение затрат на  производство и использование  товара с результатами деятельности;

- сложность  внутренней среды организации;

- многокритериальность  задач управления;

- большая  динамичность протекающих в системе  процессов;

- необходимость  управления организацией, для чего  создается специальный орган  управления, имеющий определенную  функцию и организационную структуру.  Систему утвержденных норм контроля  за их соблюдением.

2) Организации  являются открытыми системами,  на которые воздействуют многочисленные  факторы внешней среды. Поэтому  эффективность организации, и  ее стратегия, в значительной  степени определяются ее адаптивными  возможностями.

3) Стратегии  организаций во многом уникальны,  следовательно, универсальных решений  на все случаи жизни нет,  отсутствуют и стандартные наборы  правил, и порядок решения стратегических  задач.

Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Обобщая вышеизложенный материал, можно сказать, что современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

 

1.3 Этапы составления стратегического плана

 

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ  в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение  основных долгосрочных целей и задач  предприятия и утверждение курса  действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А.Ансофф выделяет несколько отличительных  особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.[5]

Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как  только реальный ход событий выведет  организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все  возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении  более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому  необходима обратная связь, позволяющая  обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс  стратегического планирования - выработка  набора стратегий, начиная от базовой  стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и  отдельными проектами;

б) процесс  стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в  свете новых обстоятельств.

Стратегическое  планирование есть систематизированный  и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время  оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены  по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости  от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь  одну стратегию, а сложная - несколько  на различных уровнях действия.[4]

Концептуальная  модель стратегического плана позволяет  определить следующие этапы составления  стратегического плана предприятия.

Анализ  окружающей среды:

а) внешняя  среда,

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование  стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия  маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия  НИОКР

г) стратегия  производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия  организационных изменений,

ж) экологическая  стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме  составления стратегического плана  предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы: