Стратегическое планирование на предприятии

- правовые (страхование, залог, неустойка (пени, штраф), поручительство (гарантия), задаток)

-организационно - экономические (запрет на курение в огнеопасных местах, система поглощения риска и т.п.)     

Риск  еще можно рассматривать, как  вероятность ошибки или успеха при  выборе той или иной стратегической альтернативы, как образ действий в неопределенной обстановке, а также как один из критериев предпочтений при формировании плановых решений.      

Планирование  риска представляет собой прогнозную оценку возможных потерь ресурсов при  наступлении неблагоприятных обстоятельств и отклонений от намеченной стратегии, а также упущенной выгоды при осуществлении хозяйственных операций. При этом необходимо количественно оценить прогнозные величины потерь.     

Полностью избежать риска в хозяйственной  деятельности невозможно, но, зная, где и при каких обстоятельствах он может возникнуть, менеджерский персонал может его предотвратить, снизить угрозу потерь, уменьшая действие неблагоприятных факторов. Поэтому очень важно знать, где и при каких условиях могут возникнуть те или иные потери. Предприятию так же очень важно при формировании стратегии уметь анализировать  факторы неопределённостей и  риск.      

Анализ  факторов неопределённостей и риска  позволяет выявить зоны риска  для данной стратегии и определить вероятность его наступления  и последствия для успеха стратегии.

 

2.2Оценка и анализ  деловой среды.  Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

 

Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого  воздействия и среду косвенного воздействия.

Внешняя среда организации прямого воздействия - факторы которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Внешняя среда организации  косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.

Анализ  и оценка внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.  

С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы: где организация находится в настоящее время; где организация должна находиться в будущем; что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

При помощи анализа внешней среды  организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

После анализа перечня руководство  должно провести оценку сильных и  слабых сторон организации. Для успешного  планирования руководству необходимо иметь полное представление о  внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Внутренняя  среда организации - это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и  людей.

Анализ  внутренней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Путем тщательного рассмотрения каждого  из пунктов названного перечня, руководство  может выявить потенциальные  слабые зоны и предпринять соответствующие  корректирующие меры. Если организация  обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число  факторов, за которые прямую ответственность  несет только высшее руководство  организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние  организации. Эти нетрадиционные факторы, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

После проведения внутреннего обследования,выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени  важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Существуют 4 основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а  также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный  рост. Характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции. Применяется в  зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего применяют  руководители и которую часто  называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень  преследуемых целей устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация – наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего – когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение или переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
4. Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев  имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

 

ВЫВОД:

Анализ  факторов неопределённостей и риска  позволяет выявить зоны риска  для данной стратегии и определить вероятность его наступления  и последствия для успеха стратегии.

Анализ  внутренней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации

 

3. ОЦЕНКА УРОВНЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  РАЗВИТИЯ МЕДИА-ХОЛДИНГА ЛЕККС ООО «БОРИС»

3.1. Организационно-экономическая  характеристика Медиа-холдинга Леккс ООО «Борис» 

Медиа-холдинг Леккс ООО «Борис» - универсальный российский телекоммуникационный холдинг, специализирующийся на оказании различных услуг связи корпоративным и частным клиентам.

Компания Медиа-холдинг Леккс  работает на частном и корпоративных рынках, в нескольких городах КМВ, предоставляя широкий спектр современных услуг: кабельное телевидение, постоянный доступ в Интернет для частных лиц и организаций, телефонную связь.

Штат Медиа-холдинг Леккс, насчитывает более 60 человек. Бизнес-миссия предприятия создать самую лучшую в регионе телекоммуникационную инфраструктуру.  

Компания Медиа-холдинг  Леккс, оказывает широкий спектр услуг корпоративным и частным  клиентам. В число основных услуг, предоставляемых компанией, входят:

-домашний Интернет ;

-кабельное телевидение; 

-подключение к сети  Интернет корпоративных клиентов  по коммутируемым и выделенным  линиям;

-телефонизация объектов;

-построение корпоративных  сетей (как физических, так и  виртуальных);

-кабельное телевидение; 

-продажа универсальных  карт «Телефон+Интернет+Кабельное  телевидение».

Собственная волоконно-оптическая сеть компании охватывает огромную территорию. Высокое качество связи, оперативность подключения, доступные цены, возможность получить все необходимые услуги у одного оператора - вот те преимущества, которыми пользуются клиенты компании.

Уникальность положения Медиа-холдинга Леккс ООО «Борис» на рынке связи обеспечивается широким спектром предложений и подходом к их реализации. Строго придерживаясь принципа «универсальный оператор - индивидуальный подход», Медиа-холдинг Леккс находит комплексные решения телекоммуникационных вопросов для каждого клиента и одновременно дает возможность снизить его расходы на услуги в 2 - 4 раза за счет пакетных предложений.

Руководство Компании тщательно  подходит к подбору персонала. Здесь  работают квалифицированные специалисты  в области телекоммуникаций, что  также способствует успешному развитию бизнеса Медиа-холдинга Леккс.

Клиентами компании являются  российские компании, банки, автосалоны, бизнес-центры, турагентства и государственные предприятия.

Медиа-холдинг Леккс, дает возможность предприятиям, представителям малого и среднего бизнеса, частным  предпринимателям пользоваться новейшими  телекоммуникационными технологиями, не заботясь о проблемах связи.

Медиа-холдинга Леккс, ООО  «Борис» имеет представительства в нескольких городах КМВ.

 

3.2. Оценка среды функционирования  Медиа-холдинг Леккс 

 

Главными  в иерархии Интернет-провайдеров  являются крупные, или, как их еще  иногда называют, национальные, провайдеры, владеющие магистральными каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими значительную часть региона. Эти провайдеры зачастую вообще не связываются с отдельными корпоративными пользователями, предпочитая «крупным оптом» продавать доступ к информационным магистралям провайдерам второго уровня, которые, в свою очередь, распределяют информационные блага между потребителями. Именно поэтому их еще иногда называют «провайдерами провайдеров».

Провайдеры  второго уровня, как правило, покупают право пользоваться каналами у одного или нескольких национальных провайдеров. Качество услуг провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных планов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. К данному уровню относится компания Медиа-холдинг Леккс.

Провайдеры  третьего уровня покупают каналы у  провайдеров второго уровня, но уже  «мелким оптом». Цена услуг этих провайдеров невысока, но и качество вряд ли в состоянии удовлетворить  среднестатистического корпоративного пользователя в силу небольшой пропускной способности каналов таких провайдеров и их физической неспособности уделять достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности. Таким образом, основными конкурентами Медиа-холдинг Леккс являются предприятия первого и второго уровней иерархии услуг Интернет-доступа.