Стратегическое планирование в организации (на примере ООО «Синергия»)

2. Производство.

7 ликеро-водочных заводов, с учетом стратегических интересов Компании расположены в крупнейших федеральных округах России, включая Центральный, Дальневосточный, Северо-Западный, Приволж­ский и Сибирский.

Количество производств, а также их расположение обеспечивают «Синергии» логистическую экономию и снижают эксплуатационные риски, которым порой подвергаются компании, имеющие лишь одно производственное предприятие. Все 7 заводов используют современное немецкое и итальянское оборудование общей производительностью свыше 15 млн дека­литров.

Производственные программы  всех заводов охватывают выпуск полного  ассортимента стратегических брендов  и локальных брендов. Исключение составляют бренды Beluga и Veda, которые  производятся только на Мариинском ликеро-водочном заводе. Производства «Синергии» являются важной составляющей дистрибуционной системы компании: они активно используются в качестве узловых логистических центров в соответствующих регионах.

3. Финансовые ресурсы.

Анализ коммерческой деятельности ОАО «Синергия» с момента ее появления на алкогольном рынке и по сей день показывает непрерывный рост большинства показателей (это внушает уважение и показывает, насколько серьезно фирма настроена на достижение поставленных целей).

Но финансовый анализ выявил и слабые стороны: увеличение кредиторской задолженности, а так же увеличение убытков прошлых лет. Организация привлекает крупные займы, что уменьшает ее кредитоспособность.

4. Человеческие ресурсы.

Одной их основ успеха «Синергии», на протяжении многих лет, является высококлассный коллектив профессионалов, объединенный собственным видением развития современной  модели успешной, открытой и эффективной  компании и работающий в рамках современных  правил и принципов построения цивилизованного  и ответственного алкогольного бизнеса. Сегодня коллектив ОАО «Синергия» - это более 7000 сотрудников, работающих на предприятиях группы от Москвы до Владивостока.

Предприятие заинтересовано в привлечении энергичных, профессиональных и ответственных специалистов, которые смогут разделить успех компании, и расти вместе с ней.

Основным подразделением, осуществляющим работу с кадрами, является отдел кадров. В связи с загруженностью отдел кадров работу по определению потребности в персонале, отбор и первичную профессиональную подготовку отдел кадров проводит совместно с руководителями отделов. Для проведения тестирования привлекается психолог, так как определение психотипов и разработка мотивационных мероприятий на их основе требуют профессионального подхода. Однако, текучесть кадров довольно высокая в связи со стремительным развитием компании, географическим расширением, слиянием с другими корпорациями.

5. Культура  организации.

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм  и гуманизм в управлении. У организации  имеется потенциал к дальнейшему  развитию. Как и большинство крупных российских компаний, предприятие базируется на специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации и регламентируется их деятельность. На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей с престижной компанией, предлагающей высокое качество и умелую работу с клиентами.

Таблица 3

Анализ потенциала фирмы

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	- большое количество позиций шассортимента; - продуманвввввввввввввввчт8ная маркетинговая политика;	- продвижение повара с  помощью рекламы;
Производство	- высокое качество выпускаемых  товаров; - использование современного оборудования;	- уровень цен по сравнению  с конкурентами мало чем отличается;
Финансы	- обеспеченность собственными оборотными средствами; - наличием устойчивой финансовой базы;	- увеличение кредиторской задолженности; - увеличение убытков прошлых  лет;
Человеческие ресурсы	- профессиональный подход к подбору персонала; - высококлассный коллектив профессионалов;	- высокая текучесть кадров;
Культура организации	- предприятие ассоциируется у потребителей с престижной компанией, предлагающей высокое качество и умелую работу с клиентами.	- Плохое знание торговым персоналом продаваемого ассортимента продукции

 

4. SWОT-анализ и выбор стратегических альтернатив развития предприятия

SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

После изучения внешней среды  компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней  среды».

Составим сводную таблицу.

Таблица 4

Возможности	Угрозы
- Разработка и внедрение новых технологий - Производство новых видов продукции - Рост числа квалифицированных  специалистов как следствие повышенного  внимания молодежи к образованию; - Короткие сроки выполнения  заказов; - Привлечение новых партнеров наличие постоянных клиентов; - Позитивные контакты с отечественными и европейскими транспортными предприятиями; - Реализация различных инструментов   продвижения продукта; - Система налогообложения и качество экономического законодательства	- Вступление в ВТО - Природно-экологическая  ситуация  - Снижение покупательской  способности; - Инфляция; - Курс иностранной валюты; - Снижение денежных доходов  населения; - Социальная незащищенность  населения; - Увеличение безработицы; - Низкая инновационная  активность и невысокие темпы  развития высокотехнологичного  сектора экономики; - Возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат; - Изменения предпочтений товара
Сильные стороны	Слабые стороны
- Большое количество ассортимента - Подуманная маркетинговая политика - Высокое качество выпускаемых товаров; - Использование современного оборудования - Обеспеченность собственными оборотными средствами - Наличием устойчивой финансовой базы - Профессиональный подход к подбору персонала; - Высококлассный коллектив профессионалов - Предприятие ассоциируется у потребителей с престижной компанией, предлагающей высокое качество и умелую работу с клиентами.	- Ограничение продвижения товара с помощью рекламы; -Уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается; -Увеличение кредиторской задолженности; - Увеличение убытков прошлых лет; - Высокая текучесть кадров; - Плохое знание торговым персоналом продаваемого ассортимента продукции

 

Далее соотносим возможности  и угрозы с сильными и слабыми  сторонами.

 Таблица 5

Матрица SWOT-анализа

 

	Возможности		Угрозы
Сильная стороны	1.Высокое качество выпускаемых товаров позволяет привлечь новых партнеров и обеспечивает наличие постоянных клиентов;   2.Подуманная маркетинговая политика позволяет реализовывать различные инструменты   продвижения продукта		1. Большое количество ассортимента и высокое качество выпускаемых товаров позволяет избежать снижение покупательской способности 2. Высокое качество выпускаемых товаров позволяет избежать изменение предпочтение товара, товарам конкурента
Слабая сторона		1.Увеличение кредиторской задолженности препятствует производству новых видов продукции 2. Высокая текучесть кадров препятствует выполнению заказов в короткие сроки		1. Увеличение убытков прошлых лет не позволяют развивать инновационную активность высокотехнологичного сектора экономики

 

Для ОАО «Синергия» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности сочитания. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Приведя внутренние силы и  слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство  готово к выбору стратегической альтернативы.

Так как  ОАО «Синергия» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Матрица Ансоффа предназначена  для описания возможных стратегий  предприятия в условиях растущего  рынка.

По одной оси в матрице  рассматривается вид товара –  старый или новый, по другой оси –  вид рынка, также старый или новый.

Цели, определяемые базовыми стратегиями, достигаются в результате реализации частных стратегий, которые  подразделяются в зависимости от:

• способа обеспечения конкурентных преимуществ;
• способа обеспечения роста фирмы;
• способа позиционирования фирмы относительно конкурентов.

 

Перед организацией стоит  ряд стратегических альтернатив, из которых она выбирает направление  своей дальнейшей деятельности. Сначала  выбирается генеральное направление  – область выработки стратегии.

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области  стратегического управления М. Портер, существуют три основные области  выработки стратегии поведения  фирмы на рынке.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий  связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В  результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную  продукцию добиться завоевания большей  доли рынка.

Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для  того, чтобы становиться лидером  в области производства своей  продукции. Это приводит к тому, что  покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая.

Третья область определения  стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и  концентрации усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте. В этом случае фирма  не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности  рынка определенного типа продукции.

На практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Может производиться  фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого  и второго случаев говорят, что  фирма осуществляет комбинированную  стратегию.

 

5.  Портфолио-анализ с использованием БКГ-матрицы

Метод портфельного анализа  состоит в том, что определить шансы и риски для определенного  продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы  определенных критериев.

В основе матрицы БКГ лежит  модель жизненного цикла товара, в  соответствии с которой товар  в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар –  «кошка»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»).

Для анализа при помощи матрицы БКГ составим таблицу  с исходными данными для анализа (табл. 6).

Объем реализации основной компьютерной техники и ее доли на рынке

Товары	Объем реализации, тыс.руб.			Доля рынка, %
	2010	2011	2012	предприятия	конкуренты
Водка	834400	1545800	976500	34	23
Коньяк	946370	602030	1023450	10	8
Виски	108500	140475	112380	22	31
Текила	250640	154730	278500	16	16
Джин	83440	96800	164560	4	12
Итого	2223350	2539835	2555390	-	-