Стратегическое планирование в организации (на примере ООО «Синергия»)

 

На основе данных, приведенных в таблице 6, составим сводную таблицу показателей, необходимых для создания матрицы БКГ (табл. 7).

Таблица 7.

Показатели положения ОАО «Синергия» на рынке

Показатель	Товар
	1	2	3	4	5
ОДР (относительная доля рынка)	1,5	1,2	0,7	1,0	0,3
ТРРО (темп роста рыночной отрасли)	0,6	1,7	0,8	1,8	1,7
R (радиус), %	38	40	5	11	3

 

С помощью полученных в таблице 7 показателей составим матрицу БКГ для основной алкогольной продукции ОАО «Синергия», сбываемой на рынке РФ.

 

Рис. 3.2 Матрица БКГ для ОАО «Синергия»

1. Продукция под номером  5 (Джин) относится к категории «Кошки», что означает высокий темп роста, но доля рынка невысока.  Для увеличения доли требуются большие вложения, которые в будущем смогут превратить продукт в «Звезду». Для этого товара характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Продукция этой группы могжет оказаться очень перспективной, поскольку рынок расширяется, но она требует значительных средств для поддержания роста.

2. К категории «Звезды»  принадлежит продукция под номерами 4 (Текила), 2 (Коньяк). Данные виды продукции занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста. Однако в силу развития отрасли появляются новые более качественные автомобили. Поэтому ОАО «Синергия» весьма тяжело на данный момент времени сохранять свои позиции.

3. В группу «Дойная корова» входит продукция под номером 1 (Водка), что позволит получить максимальную прибыль и постепенное сокращение объемов производства, вследствие сокращения объемов продаж, а получаемую прибыль направлять на развитие «Кошек» и «Звезд».

4.  Продукция под номерами 3 (Виски) относятся к группе «Собаки». Для них характерны низкий темп роста продаж и низкая доля рынка. Выпуск данных видов автомобилей с каждым годом становиться всё менее востребованным и более затратным для предприятия. Они приносят компании самую низкую долю прибыли.

Согласно проведенному портфолио-анализу  можно сделать вывод, что у  предприятия есть «Кошки», которые  являются весьма перспективной продукцией в будущем. Для того чтобы данный вид продукции продвигался на рынке, предприятию необходимо эффективное  проведение рекламной компании для  информирования населения о новшествах предприятия. Имеющиеся у предприятия  «Звезды» занимают большую долю рынка  и соответственно имеют высокие  темпы роста продажи. Что касается группы «Собаки», то предприятию целесообразнее всего Виски не снимать с производства, продолжая удовлетворять имеющийся спрос.

6. Разработка и реализация выбранной для ОАО «Синергия» стратегии развития

   В соответствии с проведенным анализом можно сделать следующие выводы:

1. Анализ внешней среды – в целом об обстановке внешней среды ОАО «Синергия» можно сказать, что она ни чем не угрожает предприятию. Мировой финансовый кризис уже не влияет на деятельность компании. Уровень инфляции, который составляет10-12% характерен для РФ и не вызывает тревог. Что касается остальных показателей, они также пока не привлекают внимания. Так что деятельность предприятия пока в руках его самого.
2. Анализ внутренней среды – наличие современного оборудования и возможности внедрения новых технологий позволит производить более качественную продукцию; внедрение новых технологий позволит и повысить конкурентоспособность продукции, а значит повысит и прибыль, однако есть угроза того, что покупатели предпочтут продукцию конкурентов; но даже если это и произойдет, то вместо них придут другие, так как ОАО «Синергия» на рынке алкогольной продукции почти 15 лет
3. Анализ стратегических альтернатив- стратегия сочетания характерна для крупных предприятий, которые работают в нескольких отраслях, поэтому целесообразней и с логической и с экономической точки зрения выбрать эту стратегию.

4. Анализ, проведённый с  помощью матрицы БКГ, позволяет  по бизнесу комплексные поставки  выбрать стратегию наступления,  направленную на увеличение объёма  поставок и расширение рыночной  доли ОАО «Синергия», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ.

Из полученных выводов предлагаются следующие мероприятия:

1. Необходимо проведение  рекламной компании: два месяца  – информативная реклама, несколько  других – напоминающая (с чередованием  в четыре месяца). В результате  после проведения рекламной компании  годовая выручка от продаж  увеличится на 999194,8 рублей.

2. Был сделан вывод  о возможности и целесообразности  увеличения объема продукции.  В результате проведения рекламной  компании и работы менеджера,  поступили заказы от фирм, занимающихся  торговлей компьютерами и комплектующими  из различных областей РФ. Расширение  рынка сбыта позволит увеличить  годовую прибыль от продаж  на 518317 рублей.

3. Принято решение о  сдаче в аренду складского  помещения. Годовая прибыль после  сдачи склада в аренду составит 979200 рублей.

4. Наладить параллельную  продажу канцелярских товаров.  В результате нововведения, данное  предприятие увеличит годовую  прибыль на 94344 рублей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА «СИНЕРГИИ»

4.1Анализ существующей  организационной структуры управления

 

   ОАО «Синергия» прокладывает путь к оптимальной модели управления, ориентируясь на лучшую мировую практику, условия российского рынка и особенности своего бизнеса. Для динамичной компании на развивающемся рынке система корпоративного управления не может оставаться

статичной. Именно поэтому ОАО «Синергия» уделяет огромное внимание совершенствованию этой системы в интересах всех своих акционеров. 

     Корпоративное управление в ОАО «синергия» строится на  следующих  принципах: 

• стремление к максимально эффективному использованию активов компании для получения экономической прибыли; 
• неукоснительное соблюдение действующего законодательства;ƒ
• равное отношение ко всем акционерам Компании;  ƒ
• прозрачность бизнеса, своевременное и полное раскрытие информации;  ƒ
• внимание и уважение ко всем сторонам, заинтересованным в деятельности компании.

              Высшим органом управления в компании является Общее собрание акционеров. Ему подотчетен совет директоров, который осуществляет общее руководство деятельностью Компании, определяет приоритетные направления ее деятельности и ее стратегическое развитие. Исполнительными органами,  подотчетны совету директоров, являются Председатель правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллективный исполнительный орган), которые осуществляют оперативное управление  компанией.  Дополнительный контроль над финансово-хозяйственной деятельностью компании со стороны независимого аудитора и ревизионной комиссии. 

Акционеры ОАО «Синергия» участвуют в управлении  ком- панией путем голосования на Общем собрании акционеров  в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» № 208-Фз, акционеры —владельцы обыкновенных акций Компании — могут участвовать в Общем собрании акционеров  с правом голоса по всем вопросам его компетенции.

В состав совета директоров входит 7 человек, двое из них являются независимыми членами совета директоров, что соответствует требованиям по облюдению  норм корпоративного поведения, принятых фондовыми  биржами,а также    рекомендациям Кодекса корпоративного поведения Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг. Действующий состав совета директоров  был избран на годовом Общем собрании акционеров ОАО «Синергия», состоявшемся 30 июня 2010 года. До проведения годового Общего собрания акционеров  ОАО  «Синергия» 30 июня 2010 года совет директоров   осуществлял руководство  в аналогичном составе.

«Синергия» объединяет более 8000 талантливых сотрудников и имеет дивизионный тип организации.

Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономике страны, главным ее достоинством является возможность экономии на масштабах производства и универсальность. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости; при их долгосрочном росте начинает происходить снижение управляемости. К тому же ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другими важными недостатками дивизиональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес процессов, низкая способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.

Для определения эффективности  иерархических структур важнейшим  показателем является определение  степени оптимальности диапазона  контроля в организации. Для этого  был рассчитан диапазон контроля в целом по организации, по центральному управлению, по отдельным секторам управлениям и по отдельным иерархическим уровням организации. Так же при помощи шкалы весов Локхида был рассчитан оптимальный диапазон контроля для некоторых должностных позиций в организационной структуре ОАО «Синергия»: первый заместитель генерального директора, начальники управлений, главные инженеры управлений.

Можно сделать вывод, что  компания характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом при этом на ключевых должностных позициях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации, что говорит об относительной несбалансированности организационной структуры.

Таким образом, рационально  передать часть функций первого  заместителя генерального директора  другому должностному лицу например путем разделения проектного и производственного  блоков управления в организации (сейчас первый заместитель генерального директора  контролирует оба этих направления).

Таким образом, организационная структура ОАО «Синергия» на сегодняшний день характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом она не является сбалансированной, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд управленческих функций выполняется недостаточно эффективно, например: мотивация; внедрение новых способов организации труда. Целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре. Это в основном функции и так далее.

4.2 Разработка рекомендаций  по совершенствованию

Для устранения недостатков  дивизиональной структуры треста рекомендуется  внедрение сетевой модели организации  с элементами проектного управления (см. приложение 4). В настоящее время  выделяют три типа сетевых моделей  организации: стабильная сеть, внутренняя сеть, динамичная сеть. В стабильной сети се компоненты жестко связаны  с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается  в установлении рыночных отношений  между отдельными подразделениями  фирмы. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, строительная организация, поставщики, субподрядчики, агентства  недвижимости.

Жесткая связь существует между управляющим офисом и производством . Она осуществляется за счет владения управляющим офисом контрольного пакета ОАО «Синергия», при этом управляющий офис является генеральным заказчиком строительной организации.

Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора сети, в нем сосредоточены: информация о членах сети, долгосрочные договорные отношения в сети, юридическая  поддержка членов сети, выработка  стратегии, составление консолидированной  отчетности, поиск внешних инвестиций в есть, для промышленного производства поиск заказчиков алкогольной продукции.