Стратегическое управление ОАО "Утёс"

Из таблицы видно, что приоритетность медицинского оборудования, на которое  тратиться большое количество ресурсов и усилий организации, также повышается. Можно сделать вывод о том, что на основные направления организации(авионика и медицинская техника) требуется максимальная концентрация ресурсов и усилий организации.

Основной объем производства ОАО «Утес»  должен быть сконцентрирован на авионику и медицинскую технику.  Исходя из планов организации можно предположить, что расширение ассортимента будет  проводиться по этим двум направлениям, которые и принесут предприятию основную прибыль, из-за востребованности на рынке.

2.7 Матрица БКГ для организации «Утёс».

Матрица БКГ позволяет классифицировать каждый вид продукции по его доле или удельному весу на рынке относительно основных конкурентов или в общем объеме производства данного стратегического хозяйственного подразделения.

Используя матрицу «БКГ», предприятие может определить, какой вид продукции или какое подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, а также как должно развиваться ее производство в данное время и как будут расти или сокращаться в дальнейшем объемы выпуска и сбыта товаров.

Матрица БКГ позволяет ОАО «Утёс» классифицировать каждые из своих услуг по его доле на рынке относительно основного конкурента. Матрица дает возможность определить, какая из услуг организации занимает лидирующее положение на рынке, позволяет провести перераспределение ресурсов. Матрицу БКГ для предприятия «Утёс» можно рассмотреть в таблице 2.13

Таблица 2.13

«Звезды»

Продукты категории «медицинская техника» занимают лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Приносят значительную часть прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов, для продолжающегося роста.

Основные товары, относящиеся к категории звезды являются:

Медицинская мебель, стоматологическое оборудование, гинекологическое оборудование, хирургическое оборудование.

В 2011 году было продано медицинской техники на 85 миллионов рублей. К 2012 г. ОАО «Утес» расширил ассортимент выпускаемой продукции, завоевав новую долю рынка. Предполагаемая прибыль от реализации продукции составляет 95 миллионов рублей. Предприятие ведет политику расширения структуры выпуска продукции именно этой категории товара, так как спрос на нее высок, предприятие имеет производственные мощности, производит обновление оборудования.

К 2015 году  ожидаемая прибыль  предприятия составляет 120 миллионов рублей, при условии что ОАО «Утес» произведет модернизацию изделий и выпуск новых изделий. Тогда существует возможность перехода медицинской техники из категории «звезды» в категорию «дойные коровы», тем самым закрепятся на рынке, и будут приносить стабильную прибыль организации.

Основная стратегия для данной группы товаров – увеличение доли на рынке.

«Дойные коровы»

В эту категорию входят товары, которые предприятие производит по государственным заказам ведущим предприятиям авиастроительной отрасли.

В этой категории товаров широкий ассортимент выпускаемой продукции. Наличие уникальных продуктов позволяет обеспечивать конкурентные преимущества.

К категории авионики относятся различные датчики для измерения показателей; указатели, измерители различных параметров; аварийные системы, контрольно проверочная аппаратура,  системы электронной индикации, комплексы, системы  и др.

Данные товары занимают лидирующее положение в отрасли, сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат. Данное стратегически хозяйственное подразделение приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке.

Стратегия направлена на поддержания существующего положения как можно дольше на рынке.

Средства ОАО»Утес» от  продажи авиакомпанентов идут на развитие  продукции категории «медицинская техника».

«Дикие кошки»

К диким кошкам относятся  товары категории «автокомпаненты» они имеют  слабое воздействие на рынок.

Они имеют неясные конкурентные преимущества. Из за большого числа конкурентов. Так же это связана с отсутствием уникальности, они полностью идентичны с продуктами конкурентов.

К автокомпанентам относятся:  соединители , датчики, электробензонасосы, модули электробензонасосов, клапаны поддувки и др.

Предприятие занимается производством этой категории товаров более 10 лет, за это время они не смогли обеспечить достойную конкуренцию, занять большую долю рынка и лидирующее положение.

С 2011 года ОАО»Утес» сконцентрировали внимание на поддержании данной категории товаров. Акцент делался на снижение дефекта изделий, увеличение объема производства.

С 2013 года планируется сотрудничество с зарубежными компаниями, такими как Renault и kia .

Таким образом, предприятие планирует усилить позицию на данном рынке и в перспективе стать «звездами».

«Собаки»

К «собакам» относятся товары народного потребления.

Это стратегически хозяйственное подразделение с ограниченным объемом сбыта.  Эти товары перестали пользоваться спросом у потребителей, рынок перенасыщен товарами конкурентов. Данное СХП уступают по многим показателям конкурентам.

К этим товарам относятся:

-бараметры и барометрические станции

-часы

-насосы для автомобилей

-инкубаторы

- очистительные фильтры

-др.

У этих товаров отсутствует современный дизай, функциональность. Отличает их и дороговизна. Единственное за счет чего они «выживают» на рынке – качество. Но потребитель предпочитает более дешевые аналоги, с чуть худшим качеством. 

Эти товары попали в данную категорию из-за многих условии, таких, например, как неэффективная работа отдела маркетинга, устаревшая технология производства.

Предприятию экономически нецелесообразно развивать данное СХП, поэтому следует сократить объем производства.

2.8 Жизненный цикл продукта.

На стадии упадка находятся товары категории автокомпоненты, так как в этом направлении существуют конкуренты с аналогичным товаром. Отрасли машиностроения развивается, а наша продукцию остается на том же уровне, продукт стоит модернизировать, развивать. Так же предприятию рекомендуется найти зарубежных потребителей, выйти на новые рынки.

На стадии продажи находятся товары народного потребления. Многи товары в этой категории уже давно не пользуются спросом, на складах предприятия залеживается товар.

На стадии Зрелости находятся товары авионики. Этот товар приносит основную прибыль предприятия. Аналогичную продукцию никто не производит. Авионика будет находится в этой стадии до тех пор, пока в стране развивается авиастроение.

На стадии неопределенности находится некоторые категории медицинской техники. Так как это направление только набирает свой оборот и развивается. Пользуется спросом.

2.9 Рекомендации по внедрению стратегического плана на ОАО «Утёс».

Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны редко выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

В ходе написания курсовой работы были выявлены сильные и слабые стороны ОАО «Утёс», определено положение предприятия во внешней среде, а также оценено взаимоотношения  фирмы с непосредственным окружением.

На предприятии нет миссии, для ОАО «Утёс» можно предложить следующую миссию: производство военной и гражданской продукции безупречного качества и надежности, обеспеченного высоким профессионализмом сотрудников и поставщиков, совершенствованием процессов и технологий, направленных на инновации, удовлетворение запросов и ожиданий потребителей.

Главная цель предприятия это производство изделий соответствующих мировому уровню. Так же целями предприятия являются: сохранение производственного потенциала ОАО «Утёс» как стратегического, многопрофильного предприятия авиационной отрасли; динамический рост объема производства и продаж; техническое перевооружение производства, ввод прогрессивного оборудования не менее чем на 70 млн.руб. в год; прирост производства авионики не менее чем на 10% в год; обновление продукции на 30% ежегодно; энергосбережение с эффектом 10% в год; рост производительности труда – выработка на 1 работника не менее 1 млн.руб. в год.

Предприятие работает по 4 основным направлениям.  Все направления развиваются по разному имеют различный объем сбыта и долю рынка, а так же приносят предприятию прибыль в разных пропорциях.

Организации можно предложить следующие стратегии: Стратегия концентрированного роста, стратегия сокращения, стратегия минимизации издержек, стратегия завоевания и удержание определенного сегмента рынка.

Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегического плана, но и постоянный анализ имеющейся плана, анализ степени его соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия .

Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организации отдельных элементов стратегического управления с обязательной последующей их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Для направления Авионика можно предложить стратегию концентрированного роста развитие рынка. Необходимо найти новые рынки сбыта, исходя из цели организации это зарубежные рынки, для уже производимого продукта. Путем повышения функциональности изделий подходящих для приборных панелей зарубежных самолетов.

Для категории автокомпаненты можно предложить стратегию завоевания и удержания определенного сегмента рынка. Фирма должна стремиться к снижению издержек, проводить политику специализации в производстве продукции. Для этого необходимо найти более дешевых поставщиков сырья и материалов, пересмотреть технологию производство и осуществить технологическое перевооружение. Устанавливать связи, как с отечественными автомобилестроительными заводами, так и с зарубежными.

Для категории ТНП можно предложить стратегию сокращения, в результате которой закрыть производство и реализацию  очистительных фильтров, насосов, инкубаторов. Оставить лишь производство барометров, но в меньших масштабах. Так как прибыль от этих товаров не велика, себестоимость высока, следовательно производить экономически нецелесообразно.

Для направления «медицинская техника» можно предложить стратегию связанную с минимизациями издержек. Это связано с тем, что компании необходимо добиться самых низких издержек производства и реализации продукции, путем замены поставщиков, и  через собственные сбытовые сети. так же необходимо найти более дешевых поставщиков сырья и материалов, пересмотреть технологию производство и осуществить технологическое перевооружение. Для этой категории товаров так же необходимо провести маркетинговую стратегию. Провести маркетинговые исследования по изучению конкурентоспособной продукции и рынков сбыта. Организация рекламной деятельности, выставок и ярмарок.

Заключение.

На примере конкретного предприятия ОАО«Утёс» видно, что в настоящее время стратегическое управление и планирование является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях.

Организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» – все это признаки нестратегического управления.