Стратегия фирмы

Выказывание английского священника: «Доходы, как и башмаки, должны быть в пору, ибо если они малы, то сковывают движения и доставляют массу неприятных ощущений, ну, а если не в меру велики, то легко споткнуться и упасть»

Отсюда, экономическая  стратегия должна вырабатывать правила и приемы определения этого рационального уровня доходов работников, ответственных за формирование и достижение стратегических целей фирмы, и их увязку со «стратегической полезностью» принимаемых ими решений.

Тема 5. Основы стратегического  управления фирмой

5.1 Процесс стратегического  управления

По общей  схеме действий процесс разработки стратегии фирмы (или процесс  стратегического планирования) для  действующей фирмы несколько  отличается от того же процесса для  вновь созданной организации.

Процесс стратегического планирования для действующего предприятия можно представить в виде рисунка 8

Когда фирма  работает несколько лет, у нее  уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и  цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план.

Процесс разработки стратегического плана для вновь  созданного предприятия представлен  на рисунке 9 [3]

5.2 Миссия и  цели организации

Видение – руководящая  философия бизнеса, обоснование  создания фирмы, идеальная картина  будущего [3,4,5];

- то состояние,  которое может быть достигнуто  при самых благоприятных условиях

Миссия –  более конкретный ориентир, чем видение и имеет финишную черту, т.е. период времени, по истечению которого она должна быть выполнена [3,4,5]. Она должна составляться на обозримый период времени. По своей сути миссия – это глобальная цель организации, повернутая лицом ко всем основным заинтересованным лицам (потребители, собственники, работник и т.д.).

В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации  – это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы.

Содержание  миссии обычно включает:

-           описание продукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;

-           характеристика рынка. Организация определяет  своих потребителей, клиентов, пользователей.

-           цели организации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;

-           технология – характеристика оборудования и инноваций в области технологий;

-           философия бизнеса – базовые взгляды и ценности организации, служа-щие основой для создания системы мотивации.

-           внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности и факторы выживания.

-           внешний образ организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами и другими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление, которое она хочет произвести на внешний мир.

Цель организации  – это конкретное конечное состояние  или искомый ре-зультат, которого желает добиться организация.

Общие цели фирмы  выражают конкретные направления деятельности фирмы по осуществлению миссии организации. Выделяют следующие требо-вания  к целеполаганию в организации:

-           цели должны быть фундаментом для управления организацией в целом и для ее отдельных составляющих

-           цели должны определять способы повышения эффективности организа-ции;

-           цели должны лежать в основе принятия любого делового решения;

-           цели должны служить руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Чтобы целеполагание стало практическим инструментом в развитии организации, устанавливаемые цели должны обладать рядом характеристик:

-           они должны быть конкретными и измеримыми;

-           они должны быть ориентированы во времени. В зависимости от ориентации во времени выделяют:

o          краткосрочные цели;

o          среднесрочные цели;

o          долгосрочные цели.

-           цели должны быть достижимыми

По сфере  применения выделяют экономические  и неэкономические цели.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности  и характеризуют экономические зависимости и закономерности. К ним относят показатели объемов продаж, производительности труда, издержек производства и сбыта и т.д.

К неэкономическим  целям относят социальные цели (улучшение условий труда, снижение текучести кадров и т.д.). Затраты на достижение таких целей не создают краткосрочной прибыли, но сами цели являются способом удовлетворения потребностей и создают условия для достижения экономических целей.

Среди сфер применения целей рассматривают:

-           положение дел на рынке;

-           инновации;

-           производительность (эффективность)

-           ресурсы;

-           доходность;

-           управленческие аспекты (качество менеджмента на предприятии);

-           персонал;

-           социальная ответственность.

5.3 Оценка и  анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство  должно начать диагностический этап процесса формирования стратегии. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды[1,3,4,5,6]. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

-           оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;

-           оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.

-           Оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.

Грамотный анализ внешней среды дает для организации  время для подготовки к использованию  спрогнозированных возможностей, время  для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в  процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

-           Где сейчас находится организация?

-           Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

-           Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и  возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить  в семь областей факторов:

-           экономические факторы;

-           политические факторы;

-           рыночные факторы;

-           технологические факторы;

-           международные факторы.

-           факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать конкурентов М. Портер предлагает ответить на четыре простых вопроса:

o          Удовлетворен ли конкурент своим текущим положением?

o          Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

o          В чем уязвимость конкурента?

o          Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффектив-ные ответные меры со стороны конкурента?

-           Факторы социального поведения.

5.4 Управленческое  обследование внутренних сильных  и слабых сторон

Управленческое обследование представляет методическую оценку функ-циональных зон организации, предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут осложнить проблемы связанные с внешними опасностями [1,3,4,5,6,12].

С целью упрощения  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. в  управленче-ское обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также  культура и образ фирмы.

Маркетинг. При  обследовании функций маркетинга заслуживают  внима-ния семь областей анализа:

-           доля рынка и конкурентоспособность.

-           разнообразие и качество ассортимента изделий.

-           рыночная демографическая статистика

-           рыночные исследования и разработки.

-           предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

-           эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

-           прибыли.

Финансы. Детальный  анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также от-носительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Однако при учете результатов финансового анализа следует помнить, что:

-           анализ финансовой деятельности никогда не проводится на текущий момент. Он всегда отражает прошлое. А из прошлого часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.

-           финансовые данные всегда подвержены субъективной интерпретации.

-           быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают те-кущую финансовую информацию бесполезной.

Операции (в  узком смысле производство). Анализ управления операциями в фирме позволяет  найти резервы повышения операционной эффективности, а значит дополнительные преимущества в ценовой конкуренции.

Человеческие  ресурсы. Если организация обладает квалифицированными специалистами  и руководителями, хорошо мотивированными  к достижению целей организации, она в состоянии следовать  различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с большей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и  образ организации. Эти факторы, как показывает мировая практика, имеют решающее значение  для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

Культура (атмосфера, климат, царящий в организации) отражает преобладающие обычаи, нравы и  ожидания в организации. Для поддержания  и развития той или иной культуры руководство обычно приглашает на работу работников соответствующих типов и стимулирует определенные типы поведения

Имидж, как внутри, так и вне организации, можно  охарактеризовать как впечатление, которое создается ее работниками, клиентами и общественным мнением  по поводу данной организации и ее товаров.

После проведения оценки внутренних факторов по степени  силы и взвешивания их по степени  важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и  те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

5.5 Выработка  и анализ стратегических альтернатив

Основные стратегические альтернативы, которые могут стоять перед лю-бой коммерческой организацией, отражены в пп.3.1 и 3.2 данного конспекта лекций

При выработке  и анализе стратегических альтернатив  зачастую пользуются различными методологическими  приемами. Основными из них являются SWOT-анализ, портфельный анализ (на основе построения матриц BCG, McKinsey, DPM и т.д.), использование кривой опыта (обучение), анализа жизненного цикла товаров. [2,8,12,13,14,15]

Относительно  процесса формирования основных стратегических альтернатив в научной литературе распространено как минимум два  альтернативных мнения:

Одни специалисты  предлагают процесс выработки стратегических альтернатив разбить на 3 стадии [15]. На первой стадии накидываются стратегии, позволяющие достигнуть поставленных целей. В данном случае важно разработать как можно больше альтернативных стратегий, рекомендуется привлечь к данной работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. По мнению сторонников данной методики, это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии набросанные стратегии дорабатываются специально созданными рабочими группами до уровня адекватности целям развития организации, возможностям рынка и потенциалу организации, не приемлемые стратегии отбрасываются и формируются полноценные стратегические альтернативы.

На третьей  стадии отобранные стратегические альтернативы наполняются содержанием, в рамках выделенных альтернатив формируются по отдельным направлениям подальтернативы. Далее на этой стадии из представленного числа альтернатив отбирается несколько основных, наиболее приемлемых для достижения поставленных целей, и представляется на выбор уровня принятия решения.