Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия

- лидирующая роль руководства.  Установление стратегических целей  -  процесс, проходящий сверху  вниз в организации и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей предприятия;

- ориентация на долгосрочную  перспективу и эффективные виды  деятельности. Достижение более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе должно рассматриваться руководством предприятия как более выгодный шаг, чем краткосрочное улучшение финансовых показателей;

- соответствие внутренним  возможностям организации и открывающимся  рыночным перспективам. Стратегия не является эффективной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не способствует созданию устойчивого конкурентного преимущества и не улучшает работу организации в целом;

- учет интересов всех  групп;

- непрерывность совершенствования и развития;

- обеспечение синергетического  эффекта процесса формирования  стратегии на основе сотрудничества  с потребителями, поставщиками, посредниками  и внутренним персоналом.

Данные принципы направлены на поиск организациями новых  конкурентных преимуществ в соответствии с современными тенденциями рыночного развития.

 

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние  на выбор стратегии повышения  конкурентоспособности организации. Взаимодействие этих факторов носит  специфический характер для каждой отрасли и организации и всегда изменяется во времени. [117, с.112]

На рисунке 1.1 показаны основные факторы, влияющие на выбор  стратегии компании. [139, с.90]

 

Внешние факторы

\

Внутренние факторы

 

        Рисунок 1.1 – Факторы, влияющие на выбор стратегии повышения конкурентоспособности организации

Руководству организации  при формировании стратегии повышения  конкурентоспособности необходимо учитывать всю совокупность внешних  и внутренних факторов. Современная стратегия организации, ориентированная на достижение устойчивой конкурентоспособности, формируется на основе сотрудничества со всеми важными группами интересов. Достижение их баланса является приоритетной задачей руководства предприятия.

 

 

1.2 Содержание основных видов конкурентных стратегий организации и их влияние на достижение устойчивой конкурентоспособности

 

Стратегию конкуренции  организации, исходя из предложенного  интегрированного подхода к формированию стратегии, мы определяем как всевозможные подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке в целях достижения устойчивой конкурентоспособности.

Стратегия конкуренции  предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке [38, с.267] Кроме этого, конкурентная стратегия предприятия включает в себя и краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности организации и ее позиции на рынке. [4, с. 1581

Пять основных подходов к стратегии конкуренции  компании были сформированы М.Портером. [110, с.154] Данные подходы представлены на рис.

 

                                                                 Низкие издержки                               Дифференциация

                                                                                 

 

Широкий круг покупателей 

на всем рынке

 

 

 

Отдельный сегмент покупателей

  или рыночная ниша

 

 

 

                        Рис. – Основные типы конкурентных стратегий предприятия

Остановимся более подробно на каждом из базовых подходов базовых подходов к содержанию стратегии конкуренции предприятия и их влиянии на достижение устойчивой конкурентоспособности.

 Основная цель стратегии лидерства по издержкам заключается в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, а затем в использовании его как основы борьбы  завоевания доли рынка по их ценам или извлечение дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам.  [54, C.97J Стратегия ориентирована на весь рынок. Ассортиментный набор предельно узок и представляет собой качественный базовый набор без излишеств.

Необходимо  отметить, что преимущество по издержкам  приносит доход  до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных  попыток снизитъ цены и увеличить за счет этого объем продаж.

Формирование  стратегии лидерства по издержкам  предусматривает создание и проведение многофакторного анализа цепочки ценностей компании.[75, с.164] Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства предприятия по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов.

Стратегия лидерства по издержкам целесообразна  в тех случаях, когда:

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
• производимый продукт в отрасли стандартен и отвечает требованиям 
  всего круга потребителей;
• существует несколько способов дифференциации  продукта с целью привлечь покупателя, однако различия в цене для покупателя существенны;
• затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой;
• существует большое количество покупателей, представляющих собой значительную силу для снижения цены.

Однако  реализация стратегии лидерства  по издержкам способна привести к негативным последствиям, если она является ведущей в общей стратегии развития предприятия (использование улучшений конкурентами, покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества).

Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. [36, с.77] Сущность данной стратегии состоит в том, чтобы находить пути бьть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество. [38, с.305]

Исходя из цели стратегии дифференциации, мы определили основные мотивы разработки и реализации данной стратегии, проиллюстрировав их помощью рис. 1.3.

 

 

 

 

 

Рис. 1.3 – Мотивы дифференциации

 

Успешная дифференциация способна создать входные барьеры для новичков в отрасли, которые для них преодолимы; а также сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них и помогает предприятию избежать угрозы со стороны товаров-субститутов, так как их характеристики и качество не сравнимы с дифференцированной продукцией. [54, с.86] Также к очевидным преимуществам дифференциации можно отнести возможность установить повышенную цену на товар или услугу, увеличить объем продаж или услуг, завоевать лояльность покупателей к своей торговой марке.

Данная  стратегия работает лучше на тех рынках, где: существует много способов   изменения товара или услуг, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателей и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Дифференциация  проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар Дифференциация терпит неудачу в том случае, если покупатели не видят никакой ценности в уникальной торговой марке, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и если подход фирмы к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Необходимо  обметить, что дифференциация обеспечивает более длительное и прибыльное преимущество, если она базируется на   техническом совершенстве, качестве продукции, превосходном обслуживании клиентов.

Стратегия оптимальных издержек ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товаров, услуг с низкими издержками и отличительными характеристиками «от хороших до превосходных», а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами. [94, с. 166]

Данный конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в этом случае производитель имеет наилучшие издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных но шкале «качество – обслуживание - характеристики  -  привлекательность». (54,с.86|

Данная стратегия имеет  наибольшую привлекательность с  точки зрения конкурентного маневрирования. Балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации, предприятие может стать производителем с более низкими издержками разнообразных товаров, стремясь стать лидером по издержкам и одновременно производителем различных товаров, лучших в отрасли.

Необходимо отметить, что сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

При реализации данной стратегии  можно достичь устойчивого конкурентного  преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки по заданной рыночной нише, а также иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.[121, с.175]

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий: сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным; сегмент имеет хороший потенциал для роста; сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов; компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте; компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. [57, с.204]

Стратегия фокусирования может быть успешно реализована в том случае, если: предприятия, работающие на различных сегментах рынка, не в состоянии отвечать требованиям покупателей специализированной ниши; ни одна из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте: организация не обладает необходимыми ресурсами, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; в отрасли есть множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее возможностям и квалификации.

 

1.3 Процесс разработки стратегии повышения конкурентоспособности

 

Процесс формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации состоит из 5 основных этапов: разработка стратегического видения и предназначения предприятия, определение целей развития, комплексный анализ рынка, анализ конкурентоспособности компании и определение стратегии ее развития в целях достижения устойчивой конкурентоспособности.

Качественная разработка каждого из этих этапов -  обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства и создания новых конкурентных преимуществ. Основные этапы разработки стратегии повышения конкурентоспособности организации в общем виде можно изобразить с помощью схемы, представленной на рисунке    .

Этап 1.

Определение философии бизнеса

Этап 2.

Определение целей

 

 

Этап 3.

Комплексный анализ рынка

 

      Этап 4.

Анализ конкурентоспособности  организации

Этап 5.

Формирование стратегии     

 

 

Рис. 1.  – Модель формирования стратегии

 

На первом этапе разработки стратегии осуществляется формирование стратегического видения и миссии организации, которые всегда индивидуальны и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.[21, с.193] Общие формулировки, применимые к любому предприятию или отрасли экономики, не представляют собой управленческой ценности.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия предприятия имеет практическую управленческую ценность: она формулирует  взгляды высшего руководства  в отношении дальнейшего совершенствования организации; снижает риск принятия необоснованных решений; выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к качественному выполнению работы; помогает менеджерам среднего звена сочетать основную политику отделов с направлением развития всего предприятия; облегчает подготовку организации к будущему.

Вторым этапом в процессе формирования стратегии повышения  конкурентоспособности организации  является установление целей, которые  преобразуют стратегическое видение  и направление развития организации в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности предприятия. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. [93, с.54]

Исходя из анализа  международной практики можно сделать вывод, что организации, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей деятельности, а впоследствии предпринимают агрессивные действия, направленные на их достижение, имеют более устойчивые конкурентные позиции, чем предприятия, реализующие сдержанные стратегии. Причем цели становятся инструментом стратегического управления, если они определены в количественных и измеримых показателях и содержат в себе предельные значения, которые необходимо достичь.