Стратегия развития предприятия Зума

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Современные условия  рыночной экономики постоянно вынуждают  предприятия приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Цели – это ключевые результаты, к которым стремится  предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию  предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

• что, в каком количестве и какого качества производить;
• как и на какие рынки работать;
• какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.

Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

В общем виде все подходы  к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка – с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства.

Актуальность выбранной  темы очевидна, поскольку значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, возросло в последние десятилетия. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Целью курсовой работы является стратегия развития предприятия, для чего решаются следующие задачи:

• Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии предприятия;
• Провести стратегический анализ кафе Zuma;
• Выбрать стратегию развития кафе Zuma.

Объектом исследования курсовой работы является ресторан паназиатской кухни Zuma.

Предмет исследования –  стратегическое планирование предприятия на примере кафе Zumа.

Исполнения проблемы стратегического планирования занимались Ансофф И.   Стратегическое управление, Белецкий А.А. Бюджетные технологии в стратегическом планировании, Зуб А.Н. 10 шагов стратегического планирования, Щесняк К.Е. Развития науки о стратегическом планировании финансовой деятельности предприятии.

1. Теоретические основы разработки стратегии предприятия

1. 1 Понятие и виды стратегического планирования

Ключевую роль в решении  стратегических задач организации  играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления.

Итак, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

 Стратегия выбирается  с учетом: конкурентной позиции  фирмы в данной стратегической  зоне хозяйствования;

• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Рассмотрим один из самых  популярных подходов к классификации  стратегий развития компании, предложенный в свое время М.Портером:

• Стратегия минимизации издержек. Данная модель организационного поведения в стратегии развития подразумевает, что стратегия развития предприятия должна фокусироваться на максимально возможном сокращении любых издержек, что может создать конкурентное преимущество. Примерами могут послужить: наращивание выпуска с целью максимальной загрузки станков или перенос производственных мощностей в страны с менее требовательной и влиятельной рабочей силой.
• Стратегия дифференциации. Данная разновидность стратегии развития подразумевает, что предприятие должно увеличить или даже создать новую потребительскую ценность своего предложения. Способы исполнения стратегии развития предприятия значения не имеют, но в большинстве случаев стратегия дифференциации – гораздо более затратный, в отличие от минимизации, вариант
• Стратегия фокусирования. Укол рапирой вместо удара молотом – вот главный принцип данной стратегии развития компании. Фирма, избегая сегментов рынка, где она слаба, либо конкурентов слишком много, фокусируется на том, что она действительно умеет делать. Данная стратегия развития, как правило, подразумевает намеренное сокращение потенциальной доли рынка и представляет собой зачастую сплав из стратегии минимизации издержек и стратегии дифференциации.

Оценка выбранной стратегии  заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Таким образом, стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

Итак, создание или моделирование  возможностей для стратегического  мышления является важным фактором в  развитии умения руководить. Это было главной проблемой, и суть стратегии  состояла в выборе вариантов роста  компании. Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию.

1.2. Методы разработки стратегического планирования

 

Как отмечается в книге Лапыгина Ю.Н., «Стратегический менеджмент», все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.  
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки. 

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается  Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.2

Таблица 1.2

Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.

 

Продолжение таблицы 1.2

М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

 

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими  рыночными возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня уже традиционным для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

• определить возможности и угрозы;
• построить матрицу SWOT-анализа;
• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил  конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.  
По Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции  как способность организации  к чему-то уникальному, обеспечивающему  лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
• разработка стратегии лидерства.

Также, распространенным инструментом анализа и формирования стратегии является четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БГК). По вертикали матрицы откладывает темп роста данного подразделения фирмы, а по горизонтали – доли рынка. Матрица БГК позволяет сопоставить позиции подразделений, выявлять лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и использует ее для оценки потребности и финансировании, выявлении критериев успеха или конкурентной позиции.

Таким образом, определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении будет развиваться организации и какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что  он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа  выполнения стратегии состоит в  том, чтобы создать необходимые  предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически  завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что  и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы.

3. Оценка использования стратегического планирования. Применение операционного анализа.

 

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения  проблем прогрессивные фирмы  разрабатывали и испытывали новые  формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие — удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами.