Стратегия развития предприятия Зума

Потенциально сильные стороны Zuma:

1. Благодаря высокому  качеству обслуживания покупателей,  ресторан имеет хорошую репутацию  у населения, а значит постоянных  клиентов. В этом аспекте фирма  имеет сильное конкурентное преимущество, так как предприятие позиционировало  себя, как надежного, профессионального в своей области продавца.

2. За время своей  работы в ресторане сформировалась  база постоянных поставщиков,  с которыми ведется сотрудничество, база ежегодно пополняется. База  данных составляется главным  образом по признаку своевременности поставок и выполнения договорных обязательств.

В результате анализа  был также выявлен ряд потенциально слабых сторон Zuma:

1. Предприятие работает  достаточно успешно, но стратегии  ресторана не проработаны, поэтому  существует угроза потери доли рынка в случае наступления конкурентов.

2. Достаточно слабым  звеном ресторана является отсутствие  службы маркетинга или хотя  бы специалиста  по маркетингу  и соответственно управление  маркетингом носит одномоментный  характер и представляет угрозу  со стороны наступления конкурентов.

 

 

 

 

 

 

3. Разработка стратегии развития кафе Zuma

3.1  Методы разрабатываемой конкретной стратегического планирования

 

Обоснованно выработанная стратегия развития позволяет предприятию  достичь своих важнейших целей  и следовать  миссии организации.

Приоритетной целью  для руководства Zuma является получение  прибыли. Поэтому далее предприятию  будут предложены мероприятия по наращиванию прибыли.

На основе имеющейся  базы стратегических данных, прогнозов  и допущений, предприятие приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

Сокращение  осуществляется разными путями:

• полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;
• избавление от лишних элементов;
• сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной    переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо сокрыть доходы).¹

Сочетание трех типов стратегии  практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями.

Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших  целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.

Роль ориентира в  организации целей и задач  фирмы выполняют правила, которые  предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются в стандартных ситуациях, что позволяет экономить средства.

Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры  и допущения представляют собой базу, на основе которой может осуществляться процесс планирования.

Принимая во внимание данные проведенного анализа технико-экономических  показателей деятельности Zuma для  анализируемого предприятия наиболее целесообразной будет стратегия ограниченного роста, так как такая стратегия чаще всего применяется для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды. Поясним причины выбора именно данной стратегии. Во-первых, на предприятии наблюдается снижение прибыли, т.е. стратегия роста, предусматривающая ежегодный рост основных показателей в настоящий момент не приемлема для анализируемого предприятия. Во-вторых, руководство предприятия не предусматривает в перспективе сокращение деятельности предприятия, а значит, стратегия сокращения также не приемлема для Zuma.

Также при cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство предприятия  в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee рискованный путь действий.

Таким образом, Zuma является предприятием со стабильным темпом роста и низкой относительной долей. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего ограниченного роста и расширения. Руководство готово вкладывать дополнительные средства в развитие кафе и не исключает расширение сети кафе в будущем.

В результате анализа  деятельности кафе, удалось выявить недостатки в работе, среди которых достаточно высокая цена и не до конца проработанный имидж. Среди рядовых сотрудников (официанты, бармены и повара) наблюдается текучесть кадров среди, что связано с полноценной 9-часовой занятостью не подходящей для студентов, которые чаше всего занимают обозначенные должности. Помимо этого полноценному развитию кафе мешают и высокая арендная плата, обусловленная местоположением, слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии, значительная нагрузка на одного специалиста, а также нестабильные объемы реализации.

Таким образом, стоит использовать конкурентную стратегию, направленную на поддержание существующего положения и способствующую увеличению преимуществ перед конкурентами. Рекомендуется отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.

В качестве маркетинговой стратегии рекомендуется исследовать рынок общественного питания, провести несколько рекламных кампаний,  подготовить спец. предложения для постоянных клиентов, а также улучшить условия для поставщиков. Компании необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов. Следует пересмотреть список оказываемых услуг и выяснить, какие услуги пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже "отжили свое" и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы.

Нужно приблизиться к клиенту: распространять свои рекламу в средствах массовой информации, на радио и ТV, на сайтах интернета. Необходимо повышать профессиональный уровень служащих кафе, т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, тренинги, практикумы, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это, в свою очередь, даст компании возможности для развития и процветания.

В кадровой стратегии рекомендуется вести политику увеличения численности персонала и его профессионализма. Другая проблема состоит в том что, большая часть работников Zuma - это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше ничего общего с услугами общественного питания не имели. Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности "Повар", приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень обслуживания клиентов и ускорит разработку новых блюд и меню.

Финансовая стратегия Zuma должна заключаться в поиске новых поставщиков, контролем над затратами и снижением себестоимости продукции и т.д.

Если стратегия развития предприятия  будет реализовываться должным  образом, то по итогу рост основных экономических показателей должен выглядеть следующим образом:

Таблица 3.1.

Рост показателей  кафе Zuma

 

Показатели	Горизонт планирования	Текущее состояние через 3 года
1. Объем продаж	3,7	5,2
2. Рентабельность	4,2	4,7
3. Фондоемкость	3,3	4,3

 

 

Продолжение таблицы 3.1

4. Углубление знаний  о рынке	2,5	4,5
5. Кол-во высококвалиф. специалистов	3	4,5

 

Таким образом, предполагаемые результаты проделанной работы будут свидетельствовать об эффективности предлагаемых мероприятий. Рекомендуется внедрить в систему работы кафе модель планирования, состоящую из 4-х стадий.6

Стадия 1. Формулирование предпосылок: философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем: исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия: чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка"). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные  планы: исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

Таким образом, в условиях рынка кафе Zuma нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так, же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития.

3.2. Оценка мероприятий по реализации стратегического планирования

 

Как уже отмечалось в  первой главе, одним из эффективных методов решения задачи по планированию прибыли, ее максимизации и минимизации затрат является операционный анализ, называемый также анализ «Издержки — Объем — Прибыль».

Ключевыми элементами операционного  анализа служат: операционный рычаг, порог рентабельности и запас  финансовой прочности предприятия. Операционный анализ — неотъемлемая часть управленческого учета. В  отличие от внешнего финансового  анализа, результаты операционного (внутреннего) анализа могут составлять коммерческую тайну предприятия.

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое  изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли¹.

В практических расчетах для определения силы воздействия  операционного рычага применяют  отношение валовой маржи (результата от реализации после возмещения переменных затрат) к прибыли. Валовая маржа  представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Для предприятия желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Сила воздействия  операционного рычага = (Валовая  маржа / Прибыль)

 

Таблица 3.2

Расчет силы воздействия операционного рычага для Zuma 2012г., тыс. руб.²

№п/п	Показатели	2012г.	Увеличение выручки  на 5% от уровня 2011г.	Увеличение выручки  на 10% от уровня 2011г.
1	Выручка от реализации	267,3	280,7	294,0
2	Переменные затраты	74,3	78,0	81,7
3	Постоянные затраты*	153	153	153
5	Валовая маржа (1стр.-2стр.)	193	202,7	212,3
6	Прибыль  от реализации	40	49,7	59,3
7	Сила воздействия операционного  рычага (5 стр./6стр.)	4,8	4,1	3,6