Стратегия развития предприятия Зума

Стратегическое планирование является в значительной степени  более многогранным, сложным и  требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались  разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом — высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным  и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование — программирование—составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета. Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами.

За это время опыт Макнамары был повторен многими  коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета.

Среди многих критических  замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.

Одним из эффективных  методов решения задачи по стратегическому планированию прибыли, ее максимизации и минимизации затрат является операционный анализ, называемый также анализ «Издержки — Объем — Прибыль».

Операционный анализ – это анализ результатов деятельности предприятия на основе соотношения объемов производства, прибыли и затрат, позволяющий определить взаимосвязи между издержками и доходами при разных объемах производства. Этот вид анализа считается одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия.

Ключевыми элементами операционного  анализа служат:

1. Коэффициент  изменения валовых продаж (Кивп), характеризует изменение объема валовых продаж текущего периода по отношению к объему валовых продаж предыдущего периода.

2. Коэффициент валовой маржи (Квм). Валовая маржа (сумма для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли) определяется как разница между выручкой и переменными затратами.

3. Чистая прибыль и коэффициент чистой прибыли (прибыльность продаж) (Кчп). Данный коэффициент показывает, насколько эффективно «сработала» вся менеджерская команда, включая производственных менеджеров, маркетологов, финансовых менеджеров и т. п.

4. Точка безубыточности (порог рентабельности) – это такая выручка (либо количество продукции), которая обеспечивает полное покрытие всех переменных и условно-постоянных затрат при нулевой прибыли.

5. Запас финансовой прочности. Превышение фактической выручки от реализации над порогом рентабельности.

Операционный анализ — неотъемлемая часть управленческого учета. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного (внутреннего) анализа могут составлять коммерческую тайну предприятия.

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое  изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли¹.

 

 

 

 

2. Стратегический анализ кафе Zuma

2.1. Характеристики плановых показателей деятельности предприятия

 

Исследуемое предприятие  – ресторан Zuma располагается в г. Владивостоке  Приморского края по ул. Фонтанная, 2. 

В кафе до недавнего времени  было организовано несколько залов  – для курящих и некурящих. На сегодняшний день зал поделен  на несколько зон, однако все они  связаны с главным помещением.

График работы ресторана: ВС-ЧТ с 11:00 до 02:00. ПТ-СБ  - круглосуточно.

Сегодня в меню ресторанов  Владивостока не так часто можно  встретить паназиатские блюда. Ресторан «Zuma» предоставит вам возможность  полакомиться блюдами этой необычной  кухни.

Многие не знают  о  том, что паназиатская кухня – это сочетание вьетнамской, тайской, малазийской, индонезийской, лаосской, корейской и сингапурской кухонь. Рестораны паназиатской кухни не только представляют блюда этих кухонь, но и отличаются оригинальной концепцией, отражающейся как в тщательно продуманном интерьере, так и отменной кухне.

«Zuma» - ресторан Владивостока, который сочетает в себе все эти  качества. Команда поваров наивысшей  квалификации в течение нескольких лет выбирала самое драгоценное  из лучшего.

Ресторан «Zuma» по выходным устраивает детские праздники для своих маленьких гостей. Устройте ребёнку маленький праздник каждое воскресенье с 13.00 до 16.00.

Средний счет в кафе составляет около 600 р. При этом бизнес-лачн обходится  клиентам всего в 350 р.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

• Подготовка блюд согласно уникальному паназиатскому меню;
• Организация банкетов и праздником на свое территории;
• Реализация блюд на вынос.

Фактически, в настоящее  время, исследуемое предприятие  занимается реализацией блюд своего меню. Помимо стандартных функций ресторана, Zuma модернизирует политику своей деятельности таким образом, чтобы расширит сферы своего влияние и до мелкой торговли. Так, в настоящее время ресторан организует продажу наборов для шашлыка, заготовок для супов быстрого приготовления, наборов для салатов и некоторых вторых блюд.

Миссия Zuma – занять свободную нишу паназиатского ресторана на рынке г. Владивостока. В соответствии с миссией предприятие ставит перед собой цели:

• рост посещаемости;
• наращивание прибыли;
• увеличение доли рынка.

Оценим, каким образом  предприятие движется к указанным  целям, для чего проведем анализ технико-экономических  и финансовых показателей, анализ сильных  и слабых сторон организации.

Для наиболее полного  отражения социально–экономической сущности данного предприятия необходимо сначала дать характеристику организационной структуры Zuma (рис. 2.1) , так как она является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого его работника, чем больше предприятие, тем более разветвленную структуру управления оно имеет. Ответственность за принятие решений лежит, конечно же, на высшем звене управления.

Директор осуществляет руководство оперативно-хозяйственной  деятельностью предприятия, ведет  контроль за хозяйственно-финансовой деятельностью, заключает и подписывает договора купли-продажи.

В функции главного бухгалтера входит ведение бухгалтерского учёта  и отчётности; работа с налоговыми органами; начисление и выдача заработной платы; кассовые операции; подписание совместно с руководителем финансовых документов.

Рисунок 2.1. Организационная структура Zuma

 

Товаровед Zuma занимается приемом товара,  его оценкой  и экспертизой по количеству и  качеству.

Менеджер по закупкам занимается налаживанием и поддержанием хозяйственных связей с поставщиками и покупателями. Контролирует процесс доставки товаров до предприятия.

Официанты кафе осуществляют  процесс реализации товара. В их функции входят: культурное обслуживание посетителей содержание в надлежащей чистоте общего зала.

Для полного представления о деятельности предприятия важны показатели, представленные в таблице 2.1. Информационной базой для составления данной таблицы явилась годовая бухгалтерская отчетность предприятия за 2011-2012 гг.

В анализируемом периоде  на предприятии в 2012 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции на 6,3%, что составило в абсолютном выражении 15,9 тыс. руб. При этом, не смотря на рост  себестоимости продукции на 14,9%, прибыль от реализации возросла на 63,9%. Таким образом, в 2012 г. предприятием получена прибыль от реализации продукции в размере 40 тыс. руб.

Таблица 2.1

Технико-экономические  показатели деятельности Zuma  за период 2011-2012гг., тыс. руб.

ПОКАЗАТЕЛИ	2011г.	2012г.	Отклонения
			Абс. (+, -)	Отност. (%)
1	2	3	5	6
1.Выручка от реализации продукции	251,4	267,3	15,9	106,3
2.Среднесписочная численность  работников, чел.	23	22	-1	95,7
3. Фонд оплаты труда  среднемес., тыс. руб.	26,2	28,7	2,5	109,5
4.Себестоимость продукции,  тыс. руб.	211,4	242,9	31,5	114,9
5.Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	9,1	7,4	-1,7	81,3
6.Прибыль от реализации  продукции, тыс. руб.	24,4	40,0	15,6	163,9

 

Продолжение таблицы 2.1

7. Результат от внереализационных  операций (сдача в аренду площади), тыс. руб.	64	72	8	112,5
8. Прибыль отчетного периода, тыс. руб.	84,4	112	27,6	132,7
9. Чистая прибыль, тыс.  руб.	59,1	78,4	19,3	132,7
10. Рентабельность продаж1 (9/1), %	23,6	29,3	5,7	-

 

За счет доходов от сдачи в аренду площадей ресторана  в 2012г.  получена прибыль в размере 112 тыс. руб., что на 32,7% выше показателя предшествующего полугодия.

Таким образом, в конечном финансовом результате деятельности предприятия  основную долю занимают внереализационные  операции, а именно – предоставление в аренду площадей.

В анализируемом периоде  снизилась численность работников  - на 1 человека. Следует также отметить низкий уровень среднемесячного фонда оплаты труда – в 2011г. он составил 28,7 тыс. руб., а в 2012г. – 26,2 тыс. руб. То есть в среднем на одного работника Zuma приходится ФОТ в размере 1,3 тыс. руб. в месяц.

По результатам анализа  основных показателей деятельности Zuma можно сделать вывод о том, что предприятие имеет нерациональную систему управления процессами финансово-хозяйственной  деятельности. Несмотря на рост прибыли  от реализации продукции в анализируемом периоде основную долю в прибыли анализируемого периода занимает прибыль от внереализационной деятельности.

Для характеристики финансовой устойчивости предприятия используется ряд финансовых коэффициентов. Эти  оценочные коэффициенты финансовой устойчивости позволяют провести детальную оценку структуры капитала.

Для удобства анализа  сведем результаты расчета коэффициентов  для Zuma в таблицу (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость Zuma, 2011-2012гг.

Коэффициент	Ед. измер. / Норма	2011	2012	(+, -)
1	2	3	4	5
Данные для расчетов
1. Собственный капитал	Тыс. руб.	273	268	-5
2. Валюта баланса		511	563	52
3. Заемный капитал		238	295	57
4. Собственные оборотные средства		264	261	-3
5. Запасы и затраты		420	379	-41
Коэффициенты
1. Автономии	≥0,5	0,53	0,48	-0,05
2. Соотношения заемных и собственных  средств	≤1,0	0,87	1,10	0,23
3. Обеспеченности собственными  средствами	≥0,6	0,63	0,69	0,06
4. Маневренности	≥0,5	0,98	0,97	-0,01
5. Финансирования	≥1,0	1,11	0,91	-0,2